年初正是企业制定年度目标、建立目标体系的关键时期，企业上下对目标如何分解、对齐，部门如何协同等一清二楚，年后就能立马发动“引擎”，赢得一个好的开端。

要做到这一点，就不得不提一个关键动作——目标通晒。那么，什么是通晒？

团队在战略共创之后，就会基于过去、当下、未来、行业、组织、 团队等不同的视角，充分沟通、发散思维并深度碰撞，制定共同目标、团队目标和个人目标。

制定完这些目标之后，进入通晒环节，即员工把个人的目标晒给主管，团队间互相晒团队的目标。

目标通晒就是公开透明地对焦总目标，确保上下左右前后保持一致，保证业务目标与组织目标拉通，也就是对齐。

目标通晒解决的是目标一致性的问题。然而，这个过程往往被人所忽视，很多公司更是草草而过，或是在通晒过程中产生了摩擦和冲突。那么目标通晒怎么做，才能发挥其应有的作用呢？

01 目标通晒，最见人心 

目标通晒后，在高挑战目标面前，意味着所有人都不得不面对的现实——有一场硬仗要打。

这场硬仗，有野心和挑战性，但又不至于让人绝望，大约有50%的信心能完成。

这个目标不会让每个人呆在舒适区，挑战着每个人的极限，某种程度上是“绝对不合理的”。

有些人很兴奋，有些人不吱声，有些人垂头丧气，有些人反讽“哪来的自信”，还有些人开始准备打退堂鼓。

一个目标通晒会，能让你把团队看得明明白白，能让你看到平时看不到的东西。

比如，团队成员里，谁的抗压能力强，谁的业务能力强，谁的目标感强，谁身上有潜力，谁总是拖后腿掉链子，谁的协调意愿强，谁的团队精神差。

所以说，目标通晒，最见人心，这是第一。

其次，目标通晒，最能认清团队的能力圈。

在通晒会上，公司层面会讲总目标是什么，每个团队负责人来讲团队目标是什么，跟总目标之间的关系是什么，要实现这个业务目标，重要的核心抓手是什么，关键行为和动作是什么，需要的资源和支持是什么。

这时候其他的团队会给一个反馈，我给你的建议是什么，你的目标会给我的团队产生什么样的影响。通晒结束之后，会在业务的目标上再次聚焦，彼此支撑。

在这个过程当中，除了对自己的业务模块有一个新的认知，还会对彼此之间上下游有一个更深的理解。

比如，团队反馈出来的能力怎么样？哪些是短板，技术、资源哪些是不足的？哪些业务现在能做？哪些业务暂时还不能做，暂且搁一搁？实际工作与目标之间的差距有多少？

还有，团队的状态怎么样？哪块业务比较积极，哪块比较消极，不愿意配合？

目标通晒后，你的心里应该有底了。

所以，通晒就像一面镜子，可以帮助很多人看到问题和找到解决方法。

认清自己的能力圈以后，未来几年的规划就更好做了。

第三，目标通晒，最能帮助你认清自己。

通晒会上，在所有人面前，你将晒出自己的个人目标，这个目标会展示你将成为一个什么样的自己，自己的极限在哪里。

在团队硬仗跟前，你愿不愿意挑战自己，给自己设定一个高挑战性的自驱目标，让自己处于一种“不舒服的兴奋”，正视这种“不可能”，挑战“不可能”，挑战超出能力范围的工作，走出“舒适区”，并不断成长。

硬仗不可能舒舒服服，目标不具挑战性，也就没有意义。

管理学上有个著名的“吉格勒定理”， 由美国行为学家J·吉格勒提出，即设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。

许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。

怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己在哪里。

所以，一个完美的通晒会，见人心，见团队，见自己。

02 通晒带来围观，产生“霍桑效应”

通晒最大的好处，是会产生“霍桑效应”。

1924年，哈佛大学心理专家梅奥带队的研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂。他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。

他们选定了车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，通过改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系。

但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直未能上升。

外因不见奏效，他们换了另外一种做法。

他们请来了各类专家，两年里找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。

结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。

历时九年的实验研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更受自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。

就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组时，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的。

即当你察觉到别人在关注你，就会渐渐在别人的注视下尝试改变自己，进而变得更完美。

基于这种心理暗示效应，霍桑效应用途十分广泛，包括治疗抑郁、自卑、紧张等各种心理疾病，在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。

由于在公司层面进行目标通晒，在发布之后会引发大量的围观与讨论，有很多双眼睛在盯着。围观会产生“霍桑效应 ”，这种受注意的感觉使得员工加倍努力工作，会变成一种承诺，承诺是可以自我强化的，他们将以加倍的行动来证明自己是优秀的。

通晒带来围观，围观带来承诺，承诺带来行动，行动带来共鸣。

03 通晒要最大程度避免“筒仓效应”

通晒对齐是为了避免“你干你的、我干我的”。与此相对应，管理学上有个著名的“筒仓效应”。

部门之间各自为政，一个个部门就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。

这样的企业虽然井然有序，表面上风平浪静，实则暗藏杀机。各部门躲在自己的谷仓，不愿跨部门合作，造成的后果是，视野越来越狭隘。由于未能建立公司层面的共识，进一步妨碍了组织的成长。

通晒环节就是为了最大程度避免“筒仓效应”。

具体来说，如何穿越“筒仓”呢？需要做到以下四个对齐：

○ 上下@对齐：拉齐目标，避免不知情的“掉坑”风险；

○ 左右@对齐：部门之间、岗位之间的对齐，最大化灵活利用组织内部资源；

○ 优先级@对齐：拉齐不同部门/岗位对工作优先级排序的标准；

○ 关键结果对齐：拉齐目标实现路径与结果衡量，寻求最优路径。

要实现以上四个对齐，OKR是实现目标对齐最好的目标管理工具。

这是因为OKR的透明特性，天然就需要去对齐。团队OKR对齐的标准是以组织共同的目标为基准点，本部门的OKR要配合其他部门的OKR，个人OKR对齐的标准是以团队共同的目标为基准点。

因为有了OKR的透明度，每个人的目标，从首席执行官到员工，都是公开的，所有人都知道其他人正在做什么。个人将其目标与团队的OKR联系起来，你所负责的部分OKR是如何依赖其他员工的，以及你的独特定位将如何帮助到他人完成他们的部分OKR，与他们进行面对面的沟通对齐。

所以，OKR是拆除“筒仓”最好的工具。自下而上的OKR，加深了员工的主人翁意识，促进了参与和创新，将每个贡献者与组织的成功联系起来，强调个人与组织的“合体”。

在中小型企业中，OKR既是生存工具也是执行工具，团队需要朝着同一个方向发展，确保企业打开市场生存下来，执行的时候需要员工保持垂直和水平对齐。

04 通晒要最大程度形成“共同语言” 

通晒之前业务层面要全局思考、 方向聚焦、目标清晰、分工明确，通晒过程中组织层面，则要形成共同语言。

通晒现场发生的种种问题，大多是因为团队内部没有共同语言。比如在现场，经常会见到这些熟悉的对话场景：

这些目标是怎么定的？背后的逻辑是啥？

总目标是好，但凭什么只有我俩背这个指标？

上下游都不配合，我怎么做得到？

公司目标和我没什么关系，万幸，我看看就好了。

老板定的目标，老板说了算。

领导说得天花乱坠，还是去年做的那堆事。

共同语言是指，在提前共识目标的前提下（通晒会适用于目标相对明确的团队，如果目标不太清晰需要共创会），在整体业务大图面前，通晒时要晒足晒透，不怕暴露问题，不要试图隐藏，不要试图假装，鼓励多拍砖，绝对坦诚、积极、建设性的有效沟通，促成上下左右前后打通。

从公司层面来讲，通晒既要加大对组织目标的宣贯，又要推进组织里个人之间的认可，增加认同感，集思广益，达到上下同欲。

从个人层面来讲，要鼓励“直言有讳”，直来直去的沟通，基于事实讲真话，准确、直接、简洁；同时，有话也要好好说，对事不对人，不搞人身攻击、不讽刺挖苦、不故意突放冷箭。

只有这样，目标通晒之后，有了共同视角，有了共同的工作语言，才会形成闭环，为后续的落地实施、跟踪复盘创造良好的氛围与条件。

回到题首，我们有必要重新认识一下什么是“通晒”。

“晒”是动作和过程，既要理解为Show，表现一下，也要理解为Share，即把自己的心爱之物拿出来，与人分享，炫一炫，嘚瑟一下，但要讲究流程、方法和工具，减少沟通噪音，避免“灾难现场”的发生。

“通”才是目的和本质，通顺，没有堵塞，将“公司的”、“老板的”、“你的”目标，变为“我们的”并肩为之奋斗的共同目标。

只有这样，我们才真正理解了目标通晒的精髓。

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作者：北冥鱼（升维时代联合创始人）

有了通晒对齐，可以更好地理解个人目标与组织目标、不同部门目标之间的联系，以及如何高效协同完成目标，结合OKR的使用，通晒对齐的效果能够得到进一步提升。

在叮当OKR的对齐板块，可以看到完整的OKR关系图。

公司OKR、部门OKR、员工OKR上下对齐，便于员工快速了解目标方向，工作不再失焦；

不同部门OKR、岗位OKR之间的对齐，让员工理解自身工作对他人目标的作用，促进高效协同。

作为一款简单易用、可快速落地的OKR管理工具，叮当OKR可以让目标公开透明，对齐关系可视化，让企业上下形成一股合力，共同推动目标达成，让目标管理成为组织发展的强大引擎。