又到了年底，大公司已经按自己的节奏开始有序推进战略、预算、年度规划相关工作了。

而很多中小型公司则头疼不已：该如何制定公司的的年度战略？如何确保战略有效？

🤔️战略落地的四大障碍，你的企业中了几个？

障碍一：愿景障碍 - “各吹各的调”，部门目标分歧，战略协同困难

这或许是许多管理者最深的无奈。会议室里确定的战略重点，一到执行就变了味。销售部认为核心是冲业绩，市场部坚持要打品牌，研发部则埋头打磨产品。每个部门都很努力，但力量却在内耗中分散，无法形成指向同一目标的合力。CEO感觉在驾驶一辆轮胎朝向四面八方的汽车，无论如何踩油门都步履维艰。

障碍二：行动障碍 - “事不关己”，员工不明战略，执行与目标脱节

战略常常被视为“管理层的事”，与普通员工无关。员工每天忙于具体事务，却不清楚这些工作对实现公司大目标有何价值。这种“事不关己”的心态导致执行缺乏方向感和内在驱动力，战略在“最后一公里”失了速。

障碍三：管理障碍 - “黑盒运行”，战略沟通不足，跟踪反馈滞后

战略发布后，其执行过程往往成为一个“黑盒”。管理者陷入日常事务，疏于就战略进展与团队沟通；执行中的偏差无法被及时发现，等到季度或年度复盘时，往往为时已晚，错失了最佳调整时机。

障碍四：资源障碍 - “纸上谈兵”，战略与预算绩效脱钩，缺乏有效激励

这是最致命的障碍。战略是宏伟的，但预算和考核却沿用老一套。资源没有精准投向战略重点，员工的绩效考核与公司最关心的战略成果关联微弱。这种脱节使得战略成为“纸上谈兵”，员工的付出与回报无法同公司的长期目标形成共振，执行力自然大打折扣。

认清这些障碍，我们便找到了破局的关键——不仅需要科学的方-法-论，更需要一个能将方-法-论固化为执行流程的数字工具。下面，我们将结合经典的“五看三定”模型，看看如何一步步将战略从“纸上”落到“地上”。

第一步：战略澄清与共识 —— 用好“五看三定”，开好战略会

破解障碍始于一场成功的战略规划会。这一步的目标是集思广益，制定出清晰且获得核心团队深度认同的战略规划。

会前准备：可利用系统的知识库或文档协同功能，提前共享“五看”（看行业/市场/客户/竞争/自身）分析资料，确保与会者信息同步，提升会议效率。

“五看”重在输入与分析，避免闭门造车。

·看行业/趋势：分析宏观环境（PEST分析）、新技术（如AI）对行业的影响、市场规模与增长率变化。

·看市场/客户：洞察客户需求的演变、细分市场的变化、新的渠道模式。

·看竞争：识别直接与间接竞争对手，分析其优劣势、战略动向和市场份额。

·看自己：客观评估自身的核心竞争力、产品/服务能力、财务状况、团队能力。

·看机会：基于以上分析，识别出未来1-3年最值得抓住的市场机会和业务增长点。

“三定”重在决策与输出，确保规划落地。

·定目标：目标必须符合SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）。不仅要定财务目标（如营收、利润），还要定关键的管理目标（如市场份额、客户满意度、核心产品上线、人效提升）。

·定策略：策略是实现目标的路径。回答“如何取胜”的问题。例如，是采取成本领先策略还是差异化策略？增长是来自市场渗透、产品开发还是新市场开拓？需要明确产品的核心价值主张和关键行动计划。

·定计划：将策略转化为具体的行动蓝图。明确关键任务、责任人、时间表、资源需求（预算）。这一步是将战略从“想法”推向“执行”的关键桥梁。

会后落地：战略会输出的“年度目标、策略、行动计划”，不应只留在PPT里。会后，核心负责人应立即在【蓝凌智能绩效】系统中创建为公司的年度战略目标（O）及其对应的关键成果（KR）。这一关键动作，将静态的“会议纪要”瞬间转化为全公司可执行、可追踪的动态任务，为后续的解码与执行打下坚实的数字化基础，彻底避免“会开完，战略就锁进抽屉”的尴尬。

✅将会议中讨论的O和KR录入蓝凌智能绩效系统

第二步：战略解码与对齐 —— 将宏观战略转化为全员可执行的任务

统一的战略目标若不能转化为全员清晰、可执行的行动，依然是空中楼阁。战略解码是化宏观为具体、化战略为行动的核心环节，也是最需要强大工具支撑的环节。

战略解码的核心是将公司级目标科学地分解为部门、团队、个人的具体任务，确保力出一孔。

蓝凌智能绩效系统的目标分解与对齐功能，正是为这一关键环节而生。

可视化分解，全局透明：在系统中，公司级的“O”可以直接派生出部门的“O”和“KR”，部门可进一步将这些目标分解到每一位员工。系统会自动生成可视化的目标地图，整个公司的战略脉络和执行路径一目了然，全员可见。

✅公司战略层层分解

精准对齐，力出一孔：员工在认领或创建个人任务时，可直接关联到上级的KR乃至公司级的O。这种“对齐”操作，确保了每个人的日常工作都与公司的战略方向紧密挂钩，从根本上解决“行动障碍”，凝聚全力向一个方向冲锋。

✅关联上级目标

状态可视，及时干预：所有任务的进度、风险状态（如“正常”、“有风险”、“已延期”）在系统内实时更新，一目了然。管理者可随时掌握全局，不再需要反复开会、追问进度。

✅任务风险一目了然

第三步：战略与绩效、激励挂钩 —— 让执行有动力

任务明确之后，需要有强有力的引擎来驱动执行。将战略执行效果与个人绩效、激励制度强关联，是激发团队内驱力、确保战略不偏航的关键保障。

·设计分层分类的考核方案：不同层级（公司、部门、个人）和不同序列（销售、研发、职能）的考核重点应有所不同。高层侧重长期战略目标，基层侧重短期任务执行；销售侧重业绩成果，研发侧重项目里程碑。考核指标必须源自解码后的战略任务。

·激励制度必须及时、透明且有差异性：激励要与考核结果强相关，奖励要及时兑现。同时，激励要有足够的差异性，真正奖励那些为战略目标做出突出贡献的团队和个人，树立榜样，营造“比、学、赶、超”的氛围。

·预算作为资源配置的保障：财务预算必须基于战略规划和解码后的行动计划来编制，确保“钱花在刀刃上”，为人力和物力资源的投入提供保障。

蓝凌智能绩效系统打通了从战略执行到绩效评估与激励的全流程，在制定绩效考核方案时，HR可以直接引用员工在系统中承接的KR和任务的完成情况作为核心考核依据。数据自动获取，结果客观公正，有效避免“人情分”和主观偏差。

✅考核与KR/任务关联

第四步：持续复盘与迭代 —— 让战略管理成为动态过程

·建立规律的复盘节奏：如每月进行业务复盘，每季度进行战略复盘。复盘不是追究责任，而是聚焦于从差异中学习（为什么实际结果和预期有偏差？），并基于学习做出调整。

·有效的复盘流程：可以遵循“回顾目标 -> 评估结果 -> 分析原因 -> 总结规律 -> 行动计划（PDCA）”的闭环。重点分析成功经验如何固化，失败教训如何避免，以及外部环境是否发生了重大变化，是否需要调整战略假设。

·营造坦诚的复盘文化：鼓励员工坦诚沟通，暴露问题，而不是掩盖问题。领导者的角色是引导大家聚焦于解决问题，而不是批评指责。

战略不是制定后就可以束之高阁的年度计划，而是一个需要根据外部环境和执行反馈不断调整、迭代的动态管理过程。

蓝凌智能绩效系统让复盘工作从“主观总结”走向“数据驱动”，复盘会议不再凭感觉或冗长的PPT。管理者可直接调取系统内的目标进度数据看板，基于客观、实时的数据进行分析和决策，让讨论更聚焦、更高效。

✅复盘调取目标进度、数据留存形成组织宝贵的战略管理知识库

根据复盘结论，管理者可在系统中快速调整下一周期的任务优先级、资源分配甚至KR的目标值，确保战略能够敏捷地响应市场变化，始终保持正确方向。所有的复盘记录、成功的经验、失败的教训都可沉淀在系统内，形成组织宝贵的战略管理知识库，赋能团队持续成长。