企业对绩效管理日益重视，但常常因为系统认知参差不齐，重视程度和管理资源投入程度不足，导致战略目标无法达成，绩效管理达不到预期。阻碍企业战略目标落地的主要有以下五个痛点，如果你所在的企业也有类似情况，建议及早引起重视。

01不能有效承接战略，无法导向冲锋

很多企业老板批评中层干部不能很好落实公司的战略，而中层干部也很委屈，明明按照老板的要求开展工作，为什么说没有落实战略？这是理解的偏差。

首先，回答两个问题：

1、公司有没有战略？

2、若有，战略有没有被中层干部理解？

其次，目标有没有层层分解成每个部门和员工的年度目标。

没有战略，或战略未被中层理解，制定出的目标往往只顾眼前，造成短视。没有有效分解战略目标，就无法“力出一孔“，达到”导向冲锋“的作用。

良好的绩效管理体系，一定与战略无缝对接。在SP（中长期发展规划）阶段，将”关键战略举措和战略衡量指标“分解为”年度行动计划和目标“，在BP阶段（年度业务规划），将”年度行动计划和目标“分解为“年度重点工作和组织KPI”，层层分解，层层落实。

02指标牵引与业务发展阶段不匹配

业务发展生命周期分为初创期、发展期、成熟期这三个阶段。各个阶段企业面临的市场环境、经营压力、管理痛点都不同，考核牵引的重点也不同。

比如，业务发展初期，往往面临的最大经营压力在于捕捉市场机会，所以考核侧重产品商用、样板客户口碑、企业现金流等问题。

发展期最大的压力来自市场开拓和内部规范化管理，考核重点聚焦到收入规模、规范流程等方面。

到了成熟期，企业要解决的已经不是生存问题，而是内部效率，考核侧重于人均效益、组织活力等方面。

很多企业在落实绩效管理过程中，直接把咨询公司或竞争对手的KPI考核指标库拿来选用，而忽视了自身业务和发展模式，没有起到目标聚焦、资源聚焦的作用，还给公司生产经营带来一系列的问题。

解决以上问题，必须切入业务本质，从业务成功的核心要素CSF（企业战略框架）深入讨论分析，将每个成功要素的关键因子IPOOC（KPI 指标筛选）找出来，进一步定义企业的KPI指标库。

03组织绩效与个人绩效“两层皮”

大量调研分析发现，将近76%的企业没有清晰的组织绩效管理机制。有两种情况，一种是压根没有对各级组织有明确的考核规则，另一种是误将部门一把手的考核等同于部门的考核。

无论哪种，都无法使员工个人的目标与组织目标统一，更不用谈利益分配了。

所以，关键在于如何将组织绩效与个人绩效管理完美结合，从“价值创造、价值评估、价值分配”三个方面解决，用一张图简要说明各个环节组织绩效和个人绩效的关联及核心规则：

04只做绩效考核，过程监控和改进不够

很多企业每个季度都开绩效总结会，每个月也例行开会跟进指标进展，但效果不尽如人意。找出问题根源，先深入思考以下问题：

● 开的是经营目标分析会，还是工作汇报会？

● 聚焦在市场机会、重点项目、差距原因、行动计划，还是目标完成进展、工作亮点和不足、反思和行动改进计划？

● 是重点关注和扶持对绩差的组织干部，还是走走流程？

如果以上答案都是前者，恭喜你，企业绩效监控是到位的，而不仅仅停留在工作汇报层面。

无论是组织绩效还是个人绩效，过程跟进一定是围绕事展开而非人。每次工作总结讨论的重点是如何寻找机会、缩小差距，研究如何打胜仗，而不是自我剖析和思想汇报。

优秀的企业在绩效监控过程中，一定会有两个重要会议——围绕经营管理目标开展的经营分析会，以及围绕干部责任和担当的干部述职会，共同目的是聚集责任和贡献，成果和价值。

05没有配套的战略预算和激励举措

很多企业没有把战略性预算与经营性预算分开管理，财务和业务部门主管也常有认知误区——反正是要花钱的，打包做一个预算就行了。

人都是倾向于做当下看得见、容易的事情，对于长期、不确定的事情，主观上总有逃避心理，长期下去战略必然只停留在口头。

所以，必须将战略性预算和经营性预算分开管理。战略性预算解决特殊业务/情形扶持的问题，经营性预算解决配多少人，干多少活的问题。

而战略性预算又可以细分为战略性工资包和战略性奖金包，经营性预算可以细分为经营性工资包和经营性奖金包，这四种情况有效解决了战略性绩效管理的系统激励问题。

来源：环球人力资源智库