年终绩效考核结果不仅影响年终奖，还有下一年调薪、晋升，甚至人才发展计划、轮岗或岗位调整、员工培训依据和中长期激励计划，部分企业还会根据绩效结果实施末位淘汰。

绩效考评结果与薪酬激励、人才培养及发展关系密切，年终绩效考核如何做到公正合理，为企业业绩提升、员工激励与发展打下良好基础？总结相关调研报告和以往经验，我们提炼出五个要点，为HR和管理者提供思路。

01 绩效评价：KPI还是OKR?

年终绩效考核是年度绩效管理的一部分，通过合适的绩效评价方法，对年初制定的绩效目标进行考核评价与绩效回顾。

通过对各类型人员绩效考核方法的统计，中智调研表明，企业绩效考核方法一般以KPI为主，其中三成企业选择了目标管理法（MBO）。

对于高管人员，采取360度评价、OKR、平衡计分卡这几种考核方法的比例更高；对于销售人员、一线生产/服务人员，采取KPI考核比例更高。OKR在高管人员中有一定比例的应用，其次是职能人员、专业技术/研发人员。

也有越来越多企业推行OKR，其中互联网公司较为普遍，例如字节跳动、百度、京东、知乎，也有龙湖地产等传统行业的企业。实施OKR时，建议企业先在个别部门或团队中尝试，取得一定经验和成效再逐步推行。

KPI和其它考核方式搭配使用也很常见，如京东在不同的管理场景，使用KPI与OKR 两套绩效管理方法。京东全员参与周期性的绩效考核，考核结果应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。其中KPI在京东已应用多年，对推进短期绩效实现和强激励导向作用显著。

与KPI 不同，OKR 定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织长期发展和价值实现，让管理过程在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通，尤其是横向的沟通。京东通过OKR，配合虚拟组织等管理机制，逐步打破传统垂直评价关系，建立起一套网状评价系统，通过开放式分享、多方反馈意见和点赞、评价等方式，促进跨部门协同、鼓励创新。

02绩效指标：定量指标还是定性评价？

在设计绩效考核指标，HR和管理者往往疑问，该定量评价还是定性评价，KPI可否设置定性指标，工作态度/价值观是否只能定性评价等。

企业的绩效指标设置，业绩指标平均占比70%，行为态度/价值观评价指标占比30%。不同企业的指标占比设置有所不同，如阿里巴巴、GE、上汽十分重视行为价值观评价，占比达50%，且评价标准细化到了不同层级、不同类型岗位。

绩效考核指标数量平均值为5-6个，其中高管人员、一线生产/服务人员的指标为6-7个，略高于其他层级。

设置KPI指标时，建议以定量指标为主。如果部分指标无法量化，可适当搭配定性评价指标，指标总数量建议控制在6个以内。绩效指标选取不宜过多，建议体现公司的业绩目标导向，简明清晰。

如销售人员绩效考核指标体系包含业绩考核、销售成效、销售管理、客户/用户满意度四类指标，既有占比较大的定量指标，也有定性评价，使考核更全面。

03评价周期：年度考核还是日常反馈？

对于不同类型的员工，考核周期有所差异，如下图所示：

● 高管人员以年度考核为主

● 中层管理人员、专业技术/研发人员年度、季度、半年度考核都有，且分布较为平均

● 一线生产/服务人员、销售人员以月度考核为主

企业绩效考核包括日常考核和年终考核，年终绩效考核是一年中最完整和重要的考核。但是为了避免近因效应，年终奖金一般会综合考量日常绩效和年终绩效评定结果。

绩效管理正在从注重考核，向关注员工绩效发展的方向转变。如GE取消强制分布，采用新的绩效管理体系，将绩效管理和员工发展相结合，要求主管与员工定期进行绩效谈话和反馈，在关注员工绩效结果的同时，关注其绩效实现中的挑战。

这一点也体现在考核周期的改变。IBM为了适应市场变化，加强绩效反馈和过程管理，绩效目标设置从年度缩短到了三至五个月。同步绩效目标的短期化，正式反馈频率也进行了相应调整，从原本一年两次（年中、年末）缩短到了季度。通过IBM 内部Checkpoint Tracker 系统进行过程追踪，员工可以根据自身工作更新目标和进展情况，管理者可随时更新反馈内容，并对目标进展情况反馈和指导。

建议企业在关注年终绩效考核的同时，更多关注员工的日常绩效，适当提升绩效反馈频率，促进员工能力发展与绩效达成。

04 绩效结果：强制分布有无必要？

从员工绩效考评结果的呈现来看，近半数企业采取直接评分的方式。39%的企业根据考评情况进行了分档，30%的企业进行了绩效排名。

1、直接使用得分

如果绩效考核标准量化程度高，可直接采用百分制或十分制等绩效评分的方式。

如生产一线员工的考核以产量、质量和安全类为主，指标非常明确，直接使用得分可使员工了解自己的绩效表现与差距；

职能/支持类部门的绩效评价也可直接使用得分，如业务部门对职能部门的支持服务打分，作为绩效评价结果；

对于技术研发人员，如果已经构建量化指标评价体系，可采用积分制评分，直接使用得分作为评价结果。

2、根据考评进行分档

把绩效评价分数转换成“S、A+、A、A-、B、C”或“优、良、中、差”等级，也可直接进行等级评价，用于区分绩效考评结果。

3、绩效排名

对销售这类业绩要求十分明确，且具有一定竞争性的岗位，可采用绩效排名的方式，激发员工的自主性。

绩效评价结果是否需要强制分布？

中智调研结果显示，超六成企业对于绩效考核结果实施了强制分布，其中按部门/职能、员工整体、员工层级进行强制分布的方式均有采用。

从强制分布比例来看，20%的企业规定了所有绩效考核结果区间，23%的企业规定了最优和最差区间，近40%企业仅规定了最优区间，15%的企业仅规定了最差区间。

绩效结果的强制分布基于员工绩效表现呈正态分布的统计学原理，因此对员工数量有一定要求。在对某一部门或某一层级员工的绩效结果强制分布时，员工数量需大于30。如果员工数量较少，实施强制分布会出现分布偏差，导致与实际绩效表现产生出入，不建议使用。

从整体来看，近年实施强制分布的企业有所减少，企业绩效管理的重心从仅关注考核，向全面绩效管理的方向转变。

05 绩效面谈：考评结果怎么谈？

绩效考核评价以直接领导评价、员工自评和分管领导评价为主。综合绩效考评结果，企业在年终通常都会开展绩效面谈，具体开展方式可参考以下流程，面谈过程可遵循SMART原则进行。

绩效反馈面谈对管理者的面谈能力有一定要求，建议酌情组织相关辅导与练习，提升管理者绩效面谈与绩效辅导技能，从而促进员工绩效与能力的提升。

来源：中智咨询

随着企业绩效管理模式的演进，年终绩效考核不再仅是一个考核评分，而要更多关注绩效管理的全链路，通过每个环节的优化，促进员工绩效发展，为企业业绩增效。

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