不少企业正在开展年底绩效考核，对员工进行评分和绩效面谈，但实施效果不佳，面谈效果也没有达到预期，很有可能是因为忽略了一个重要环节——绩效辅导。

有效的绩效辅导，能够改善员工当前的表现，促进绩效改进，还可以结合员工的个人成长和长远发展，通过为员工制定个人发展计划、提供培训和晋升机会等措施，促进员工绩效表现持续提高。

那么如何对绩效表现不同的员工，进行有针对性的绩效辅导呢？我们结合几个案例展开聊聊。

01进步神速者

有些员工进步会超出领导的期望，但是如果没有及时发现和反馈，这种快速进步的情况可能会迅速结束。而且这类员工一般比较少，属于企业中重点发掘和培养的对象。

管理者或人力资源部门首要的是识别绩效表现优异的人才，通过公平合理的制度进行有效激励，并通过持续跟进绩效目标的完成情况，促进员工发挥更大的优势。如果长期下来一直表现优异，可以作为企业的骨干，进行重点培养。对于进步神速者，尤其需要给予差异化的、特别积极的反馈。

02表现进步者

表现有进步的员工相对较多，如何发现其特长和发展意向，持续推动其进步很重要。

有这样一个案例，一家企业人力资源部的薪酬专员，学的是财务，虽然性格内向，但是在阐述问题的时候，表达能力很强，逻辑思维也比较清楚。

人力资源经理发现这个员工数理统计能力、思维能力很强，甚至还会一点数学建模，能力结构也比较适合绩效方向。公司正好有个绩效专员怀孕了，后来自己离职了，经过沟通就安排这位员工接手绩效工作。

面谈时人力资源经理及时给了员工反馈，接手工作后提供必要的培训指导，于是外派她参加一个绩效管理培训课程，培训完回到企业，让她协助开展公司绩效管理诊断和改进方案。后续也针对性指导，并建议她学习一些课程，实践运用。

所以对于表现进步或者具有发展潜力的员工，需要明确发展的方向，提供机会和指导，并保持跟进，不断调动员工更佳的绩效表现。

03未尽全力者

未尽全力的员工，在企业中占比也不少。明显感觉到员工不像以前认真有冲劲了，该怎么办？

讲一个案例。一家企业经常通过线上去做产品发布会，需要设计一块背景展板，由于产品比较多，平均半个月就要开一次，背景展示板的内容、调性、样式都要求是不同的。印刷和制作是外包了，但设计是公司员工负责。

他们公司的平面设计师去年表现不错，老板很欣赏。但今年因为任务急，产品发布会对规格要求高，第一次设计时，老板非常不满意，竟然当场把新闻发布会给推迟了5天，平面设计师特别尴尬。

他的上级领导，也就是设计总监，首先跟老板来承认错误，因为当时顾及更多其他事情，没去多注意观察员工的工作和行为。

他很快找到了这位员工，经过几次沟通，发现了三个之前没注意到的问题：

第一，这个员工的家里有家族生意，因为疫情，家族生意受到一定影响，有时会情绪低落。

第二，他对自己的工作也确实没有太用心。比如说发布会整个内容，包括产品、受众以及记者提问的部分，没有做任何调研和详细解读，设计出来的物料与实际需求产生了出入。

第三， 员工没有很清晰的设计思路，也没有发挥对色彩、构图等方面的特长，导致物料缺乏特色。

了解原因后，设计总监与员工进行了对下一次产品发布会的沟通：“下个月还有一次产品发布会，咱们现在开始筹备，今天下午我们一起去现场看一下，需要达到的规模和设计需求，以及整个设计思路，你有什么问题都可以问我。”

然后经过几轮调整，第二次发布会的设计老板非常满意，也鼓励了员工的努力和改变。

其实，这位设计总监做了两件事，就是尝试了解员工未尽全力的背景和原因，以及挖掘员工过去的成功之处和他的兴趣所在，这是通过非传统方式协助员工解决阶段性问题。

04表现退步者

对于表现退步者，需要先挖掘问题，然后分析思路，辅导改进。

比如，一家销售型企业，之前受疫情影响，很多销售人员没有完成指标，而且当时每个省份只有两三个销售人员，时常给人留下孤军奋战的印象，业绩下滑比较严重。

这家企业的销售负责人做了两个关键动作。

首先是要求所有销售人员写日报，挖掘问题的根源，判断业绩下滑是不可抗力因素，还是跟竞争对手相比少做了很多工作。

员工今天提交，负责人在第二天上午通过线上或线下进行沟通，对日报提到的所有关键点进行解读，辅导员工优化工作思路。

其次，负责人对员工及时的辅导协助。他不仅提供、协调资源，对于个别关键的大客户，负责人会安排陪同拜访，提高成单率。

后来，这家企业在同年5月份，生意就迅速回温了，而且几乎所有销售人员，包括区域经理、大区经理在内的团队业绩都得到了提升。

如果经过了约定周期和实施改进举措，表现退步的员工仍未改变，且剔除了客观因素，这时可以考虑进一步面谈处理。

（来源：环球人力资源智库）