企业年终考核开展如火如荼，另一项重要工作——年终复盘也被提上了日程。

大部分年终复盘停留在笼统回顾的阶段，很难对业务发展、员工绩效改进起到太多作用，变成打工人的“渡劫期”。一位做业务的朋友吐槽，“今年市场竞争很激烈，业务数据差，目标完不成，年终复盘肯定挨批，奖金指望不上，后续的工作也一片迷惘。”

复盘本质上是一种绩效管理工具，能够为员工提供一个反观过程、反馈结果的场景。业务年终复盘不仅是对业务成果的总结，更是一个持续改进的过程，为组织和员工找到优化的方向。

复盘不只是业务管理者的事，更需要HR的助力，阿里巴巴就是把业务复盘发挥到的典型。在双十一业务中，人力资源部门从7月开始就参与筹备双十一业务到年底业务的复盘会，HR一直陪伴员工、搜集反馈、处理发现问题，助力业务部门突破瓶颈，频出佳绩。

把握哪些关键点，才能助力业务年终复盘达到预期效果？今天我们从三个方面分析，并提供一种新的复盘方式，帮助HR及管理者将复盘融入到绩效管理中，让复盘促进绩效提升成为企业的日常，

01从“规定”到“习惯”，建立复盘机制

HR想在复盘中发挥作用，首先要把复盘变成一种习惯，形成复盘文化。让员工在复盘认知上高度共识，在执行复盘时积极重视，从被动操作变成主动行为。

查尔斯·都希格在《习惯的力量》中提出了“习惯回路”模型——收到暗示，产生惯常行为，接着获得奖赏，有成就感，如此循环，养成习惯。

企业要将复盘变成习惯，也可以从这三个方面下功夫。比如，规定将复盘报告作为工作收尾（暗示），对好的复盘报告进行一定奖励（奖赏），树立榜样激发员工相互学习（渴求），逐渐形成复盘习惯。

阿里巴巴、华为等很多优秀企业的复盘文化并非自发形成，而是不断引导、赋能、试点、总结经验、逐步推广、优化提升的结果。

如果希望通过年终复盘助力业务发展，不能停留在“走过场”的形式主义，或仅把复盘当作一种工具，而是要建立复盘机制，坚持执行，不断优化。

02组织跨部门合作，形成整合的复盘思维

业务年终复盘，是回顾战略执行情况，总结年度的成败得失的经验，考核评估员工表现及贡献。如果仅局限于部门内复盘，容易在信息链和资源整合方面产生偏差。

HR可以组织跨部门合作，让不同部门相互了解协调、整合资源，共同实现业务目标。

如，对销售团队年终复盘，HR可以组织产品、市场等部门，开展跨部门年终复盘讨论会，多视角分析市场需求、竞争情况、产品开发和销售策略，提出优化建议。

03与绩效管理挂钩，不仅关注结果指标，还有过程指标

很多业务年终复盘，只是报告式的年终总结，展示做了什么，哪里好哪里不好，忽略了业绩指标相关的分析。

有些企业把年初制定的业务目标作为年终复盘重心，复盘内容和结果指标有联系，但缺乏过程指标的复盘，导致复盘不够深入。

业务复盘中，最常见的是通过对销售额、利润率这些指标达成情况的分析，了解企业盈亏、业务开展、客户反馈等较为整体的情况。

进一步分析到具体步骤或活动对业务结果的贡献度和有效性，结果指标就不够用了，需要细化到过程指标，对业务部门如客户拜访量，对职能部门如人员留任、培训合格情况等相关指标。

HR助力业务年终复盘，需要对结果指标和过程指标、业务指标和非业务指标进行追踪和共识，构建指标之间的效率模型，把过程指标和结果指标联系起来分析，帮助业务部门了解不同指标的作用。

部分内容取材于网络

HR积极推动业务年终复盘，助力业务部门对全年工作及各类指标进行追踪总结，能够为业务优化创新扩思路，为整合资源增效能，为业绩增长提动力。

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