年后开工，如何制定既合理又有挑战的绩效目标？

年后很多企业都开工了，不论对于组织还是个人，面临的一大任务是要制定接下来一年的绩效目标。

大家都会思考，绩效目标到底该怎么制定才算到位？如何制定既合理又有挑战的绩效目标？年后第一弹，小叮当为你揭晓企业制定绩效目标的底层逻辑，还有用「智能绩效」制定绩效目标的方法，帮您一条“龙”搞定绩效管理🐉

01 制定企业绩效目标的逻辑

首先，我们从源头来做个梳理。在一个成熟的组织，制定绩效目标通常会遵循这样一个流程：

使命是组织因何而存在，解决的是WHY的问题。在制定新一年的绩效目标之前，首先要回到组织的初心，组织今天所从事的一切经营管理活动都不应脱离其使命和愿景。

接下来是关于组织赖以生存的成功因素。成功因素可能有很多，但是我们需要将其定义在少数几个领域，这样才能集中资源和精力办大事。 

我们平时观察周围的企业，就会发现不同企业的关键成功因素也不同。比如，特斯拉的关键成功因素是产品创新和生产制造的低成本，海底捞靠的是独特的客户服务，戴尔则是以高效的供应链流程著称。 

识别了关键成功因素，就可以据此来制定战略目标。通常时间跨度在3-5年以上叫长期战略发展目标，3-5年以内叫短期目标。基于长期目标，结合组织的现状，做差距分析，用倒推法即可制定出短期目标。 

短期业务目标依托于组织的关键流程才能实现。一般来说，组织的关键流程从时间先后顺序上可以分为以下几大流程：产品开发、生产制造和营销服务，辅助的流程则包括人力资源、信息系统、财务控制等。 

根据关键业务流程，接下来要考虑如何制定与其连接的组织或部门的关键绩效指标（KPI）。 

02 组织或部门的关键绩效指标

只通过财务指标来衡量绩效目标，不能保证组织的成功。

例如，一家企业在某个周期内财务目标实现得很好，利润非常高，但是组织内部文化不好，优秀员工大量流失。因此，单一的财务指标并不能全面衡量，从多个维度来提炼关键绩效指标更合理。

以平衡计分卡为例，帮助组织从财务、内部流程、客户、学习发展四个维度来提出衡量组织或部门的关键绩效指标。

第一，财务指标和非财务指标，既有财务指标，也有包括流程、客户、学习发展在内的衡量组织综合发展的指标。 

第二，结果指标与过程指标，结果的实现，有时靠的是偶然的机会，因此只有把工作结果和工作过程放到一起综合考量时，组织才能全面地评估其业绩状态。 

第三，内部指标和外部指标，既有来自组织财务、流程等内部视角的指标，也有来自客户等外部视角的指标。 

第四，短期指标和长期指标，财务指标、流程和客户指标一般属于短期指标，成长与发展着眼的是组织未来发展，属于长期指标。 

03 岗位关键绩效指标 

有了整体框架，接下来就是制定具体岗位的关键绩效指标（KPI）了。

这也是很多企业非常头疼的地方。指标定得过低，员工完成起来无挑战，抬高了组织的奖金成本，又对实现组织最终战略目标无帮助；指标定得过高，员工看不到完成的希望，具体实施起来严重影响士气。

那么，组织到底该从哪些角度来考虑，具体制定好绩效指标呢？ 

第一，空间视角，包括两个维度：

首先，看外部。组织需要参考所在行业的发展趋势、社会整体经济发展状态和竞争对手的情况。如果明年行业整体增长预测10%，而你的收入增长目标低于10%，就说明你跑输了大盘。 

其次，看内部。内部的资源配备如何、资金和人员是否能够按时到位，这些因素都会影响最终绩效目标的完成程度。 

第二，时间视角，也包括两个维度：

首先，看过去，今年和去年同比增长预计是多少。常见的一种做法是，组织在制定新的一年绩效指标时，会把上一年绩效指标完成情况作为最低值，低于此值则该项绩效得分为零，阿里说过一句话，“今天的最好表现是明天的最低要求”。

其次，看未来。组织的整体作战能力如何？发展潜力如何？新的一年是否可以挑战更激进的目标？ 

如果企业属于初创企业，同时又属于新兴发展行业，没有历史数据和行业数据参考又该怎么办呢？在这种情况下，要制定出合理的绩效指标，除了结合组织的使命愿景，还十分考验创始人及管理团队的勇气和魄力。

因此，今天有不少企业考虑用OKR来制定组织目标。

尤其当行业尚处于一片混沌，组织在制定目标时，很难从空间或时间维度找出一个可以对标的量化标准。组织可以大胆地提出一个非常有挑战性的目标（O，Objective），然后再通过对过程的管理，让组织最终无限接近自己想要的关键结果（KR，Key Results）。

因为目标极具挑战，组织并非完全以结果论英雄，在进行最后的绩效评估时，不会完全以该目标的完成情况为评估依据，而是以目标挑战程度、最终的价值创造、工作过程中对组织价值观的践行等多方因素来综合评定。 

04 绩效目标沟通 

绩效目标在最终落地前还有一个关键步骤，就是目标沟通。

沟通可能是整个绩效管理过程中最关键的环节之一。我一直认为，绩效目标管理首先要避免将目标从上至下式的强压。 

完成绩效、提升能力的最佳驱动力来源于自我驱动。强压方式给到员工的是外部驱动力，激励作用有限。只有当员工自发地从“要我干”变成“我要干”，组织绩效目标才有实现的最大保障。 

假如组织现状无法做到给员工一定自主权来从下至上地制定一部分绩效目标，那么，在绩效目标分解时就一定要有一个双向沟通过程。 

制定组织绩效目标时，组织和员工个人之间的博弈是非常正常的。有时候我们甚至需要特意制造一个这样的机会，让双方可以互相沟通，互相协商，甚至讨价还价。 

绩效目标会议一定要尽可能邀请相关员工参加，让所有人能够以一个组织的整体视角来看到绩效目标。很多时候员工之所以和公司博弈，主要是没有看到公司的整体蓝图与整体利益，心中缺乏一个全景图，每个人只是从自己的视角来看问题，所以很容易只以自己可以接受的范围来制定绩效目标。 

召开绩效目标会，就是要把所有人召集到同一个平面上，让大家结合组织的使命愿景，了解组织的战略目标和当前所处的位置，了解创始人提出组织绩效目标的背景和初衷。

只有这样，才有可能去自发接受组织目标，以此作为下属部门承接绩效目标的起点，并主动思考该如何通过部门的资源配置，而不是自身的利益来完成目标。

看到这里，你对绩效目标制定的逻辑以及方法是否有一些新的了解了呢？其实，借助绩效管理工具，可以让这个过程更简单高效，来看看用「智能绩效」怎么做~

在考核模块，HR和管理者可以根据企业目标，拆解和制定各部门及岗位绩效目标，并对绩效目标进行指标拆分，如分解为量化指标、行为价值观指标等，让员工了解产出的评价标准，使工作更加以结果导向。

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同时，「智能绩效」能够满足企业不同发展阶段差异化的绩效管理需求，HR和管理者可以在考核模块选择KPI、OKR、360评分等多种考核方式，科学全面地评估员工的价值产出，让考核精准高效，通过绩效管理驱动企业业绩增长，实现全新突破。