如何制定关键结果（KR）？

 1. KR的特征

① KR需要可量化

有效的KR必须是可量化的，它要么是我们已经在衡量的业务结果，要么是可以加入衡量的新结果。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。而不可衡量的KR，不能叫KR，最多叫方向。像“提高团队士气”就不合格。再比如“使产品从访客到留存的转化比率提高到20%”这种就可以。到季度结束时，完成程度必须是具体明确的，而不是含糊的指标分类。

一个无法衡量的关键结果，直接导致一个OKR的实施周期结束后，面临着无法复盘的情况，从而无法确定该周期OKR的执行情况。因为一个无法衡量的KR是没有意义的，它不具备完成条件。没有目标的后果使员工觉得执行与不执行根本无所谓，因为再怎么努力也无法完成。

② KR要有挑战性

KR设定的标准需要有较高的挑战，它不应该是常规水平的预测。因为我们确定它所对应的目标是企业达成战略目标的必经之路，而将常规水平的预测作为KR只会原地踏步，而不是达成某个目标。所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。

③ KR非命令性

在KR的制订过程中，和目标不一样，KR必须能够由下至上地制定，而不能仅仅是管理层从上至下进行部署。从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。

KR由下至上的制定还有一个原因，出于专业性考虑。比如，我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR，或者其他行业运营的深度专业问题，日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。从上至下制定这类KR，其实是浇灭了员工主动工作的热情。

④ KR基于目标

简单来讲，KR不具备独立性质。尽管KR有自身的特点，而事实上这些特点隐含遵循目标要求的条件。比如说KR要基于项目进度、有所对齐，是因为目标要具备商业价值；目标具有鼓舞人心的特征，从而设定得高远，到了设定KR就需要明确、正确地指引行动，另一方面还要具有挑战性。总之，最终确定的KR是围绕目标做周全考虑的。

 2. 制定KR的要领

KR对目标的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。制定出有效KR的几个要领：

① 抓住少数关键结果

针对一个明确的目标，支持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少数和关键的结果即可，如果两个KR之间有明显的正相关关系，或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多，就找到了精简KR的机会。比如在提升用户黏性的目标之下，有平均每周使用次数的KR，也可以有平均使用时间的KR，比较这两者，决定哪个是最能够反映我们意图的KR，留下即可。

当然，精简的KR并不一定意味着只有一个，有些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果，比如“让在线服务更加可靠”的目标，支持它的除了“服务正常率>99.9%”以外，还可以增加“通过ISO认证”这样的KR。因为后者提供了一个更加可靠的证明，让服务的可靠性可以持续，确认99.9%的达标不是偶然一个季度发生的，而是通过流程改进来实现的。

② 描述结果，不是任务

在KR的分解中，常常容易一步越过关键结果，而直接定义出了任务，把完成若干任务当作KR，这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现，也可能并不能。

比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果，但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把KR理解为任务清单。当我们制定了清晰的KR序列，还有专门的时间，由KR的负责人来进行任务设计，到那时再来制定任务清单也不迟。

③ KR一定要有明确的负责人

当我们由下至上来推导KR时，就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人，并非人为指派，而是由少数成员主动承接。

提出有效KR的员工，通常对这个KR支持目标达成的信心更强，也更能够理解背后的逻辑，因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计，持续督导，客观评估的能力要远远强于指派的负责人。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

④ 设计能够有期中进度的KR

好的KR应该能够随时检查进度，进行期中评估，而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率，因为可以每天、每周计算，所以就属于可以有期中进度的KR。有一些KR评价难度高，不可能持续量化，比如客户满意度（需要通过市场调查项目完成）。

如果遇到这样的挑战，应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果，但是可以随时计量的数据。比如，提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。

 3. KR设计的误区

如果说目标的确立更多依靠的是团队的经验智慧、策略思考能力，KR的确立则要多依赖科学性。然而在实施OKR的过程中，KR的设计不当仍是容易出现错误的：

① KR过于综合性

KR一定是一个策略或任务所产生的结果，而不是很多因素交织所产生的结果。比如，产品的品牌价值、客户满意度、净利润等。这些其实应该定义为目标，而不是 KR。任何一个单一策略达不成的结果，是没有办法去评价和衡量策略是否有效的。

② KR过于长期

KR必须在一定周期内实现才是有效的，而且结果也应支撑能进行进度检查的。如果KR需要持续很长时间，或者数据收集的节奏很慢，那是不适当做KR的。比如，一年我们才调研一次员工满意度，那把它放在KR之中，就很难在季度中评估KR是否完成。

③ 混淆了因果关系的KR

KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准，有时候我们制订了一个高远的目标，但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现的。比如，“提出一个有70% 需求的新产品想法”，这是一个因果关系复杂的KR，选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率，而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的，因为它混淆了因果内容，需要进一步厘清才能够成为有效的KR。