绩效管理总像无头苍蝇？

无效又不受欢迎？

今天我们一起来聊聊绩效管理中的五大误区。（建议先收藏）

01绩效管理不分阶段，总想一步到位

很多企业做绩效管理走得太快，比如一些民营企业，老板意识到绩效管理的重要性，在设计咨询方案后却无法落不了地，这是为什么？

企业要想走到真正的KPI考核阶段，也就是绩效管理阶段，必须要经历前两个阶段：

阶段一，计划考核。让每个人都写计划，有没有数字没关系，重要的是通过做计划考核，让大家建立一种“规矩”的概念。

举个例子：一个很著名的地产公司的物业公司，每月做计划的时候，这家公司总经理带着几个人一开始吃个饭，一起商量着就把计划定了，很随意。

如果一个公司有周计划、月度计划、季度计划、年度计划，按照计划来，这个公司就是有进入一种有秩序的状态。

等大家适应了被“计划考核”之后，这时候行为考核加进去，比如说为了完成这样的计划，你需要具备什么样的行为，这行为考核就会涉及到考核工作态度，这个时候因为考核工作态度，就会受到员工的抵触情绪，所以不能操之过急。

阶段二，行为考核。

例如，阿里把行为考核通过价值观考核来体现，把对员工的行为要求以及公司提倡的价值观联系起来。然后，逐渐真正的引入绩效管理，做计划、做辅导、做中期回顾、做绩效面谈、做绩效改进，按完整的流程来，这时员工就适应了。

所以说，一个企业做绩效管理不分阶段是第一个误区。 

02把员工能力作为绩效考核项

不少企业在做考核的时候，是把能力考核作为绩效考核项。比如沟通能力、合作能力，有的还考创新能力、协调能力等。

以上提到的这些能力主要受到的是德能勤绩的思想影响，这是错误的。

举个例子：丰田每年做考核，业绩考核和能力考核是分开执行的。并不是业绩好就一好百好。

我们国内企业都有这样的误区，认为只要业绩好，能力也强。

但有的时候业绩达不成，就是能力真的差吗？

不是这样。

例如有业绩达不成，可能是疫情的原因；

或者是行业政策福利的削减等。

这些都不是所谓能力问题，而是不可抗力。

一般对人的评价有三种：

一种评价，绩效评价，主要评价的是过去，目的是奖惩；

第二个评价是能力评价，能力评价评估的是现在，考察你是否胜任，是不是能被提拔，它对于是对当前状态的评价；

第三个评价是潜能评价，从未来角度看是不是可塑之才，有没有发展潜力。

这三个评价的目的也是不一样的，一个是为了奖惩绩效，一个是为了考察胜任，一个是为了未来发展。

你说你能把能力给它混到一起去吗？

肯定是不行的。

所以第二个误区是不能把能力作为绩效考核项目。

03目标与指标混为一谈

第三个误区就是目标与指标不分，目标是目标，指标是指标，这是绝大多数企业都犯的错误，以指标代替目标。

这两个有啥区别？

咱们可以玩个小游戏，两个人轮流报数，看谁先数到30谁就赢了。

报数的规则是这样的，你可以数一个数也可以数两个数，但是不能不数，也不能跳着数。

举个例子，甲说2，乙可以接3，乙可以接3、4，假如乙接它是3、4，甲可以接5也可以接5、6，看谁先到30。

这个事的规律就是3的倍数，如果知道规律，这个人一定赢，如果不知道那叫偶然和运气。

它的规律就是最大数字27必须是你的，才能够保证30是你的，怎么保证27是你的，那就是24是你的，21是你的，依次往前数三的倍数，就叫关键控制点。

从绩效考核角度来讲就叫KPI，KPI从来都不是目标是分解关系，而是支撑与保障关系。

再说一个HR特别能理解的目标与指标。你给招聘经理说第一季度招100人给公司，第一季度100人招到了，但第二季度就剩下10个人。

你目标达成了招100人，但是为什么流失了90个？

这就是因为指标没控制住。

比如候选人的质量，有没有放水的，有没有不合格的，好不容易来个人，这样的人多了之后，是不是他本身达不到你要求勉强用的，是不是离职率将来会很高，从而达不到要求。

所以说候选人的质量必须要作为招聘经理的KPI，因为他是能决定的。

当然目标KPI不止这一个，比如招聘周期，因为用人部门最先看重什么？不光是人好，还有效率，所以招聘周期也可以作为KPI进行考核。

04关键绩效指标与非关键绩效指标不分

曾经有人问过差不多世界排名第一的人力资源专家（也是他的导师），他问从position level、department level、copies level需要几个合适？

导师回答的都是“three to five”，导师不断的重复3~5，岗位层面，部门层面和公司层面都是3~5，其实真的是3~5吗？

并不是的，导师是通过不断重复3~5告诉我们什么叫“关键指标”。

例如一家企业对员工的考核指标多达126项，这时候我们就需要区分关键与非关键。因为大部分企业经常把所有的指标都当成关键指标。

在这里给大家提一个建议，就是让员工自己定KPI，因为没有人比干具体工作的人更了解什么地方最应该考核，只有干具体事的人才知道什么地方最值得考核，而上级往往并不太了解情况。

05考核内容不完整

不完整指的什么？

一般公司只考核 KPI的数字，例如对销售伙伴。而完整绩效考核内容是三项，KPI+任务+行为。

KPI、关键任务、行为要求这三者是有内在联系的，三者的基本比例为50：30：20。

绩效考核不仅仅是评价员工的一把尺子，更是可以激励员工、激发员工动力的有力推手，绩效考核一定要做到客观、真实、有效，这才是成功的绩效考核。