每个人都有制定目标的经历，因此我们自然而然地认为，制定 OKR 也是一件简单的事。但团队在着手制定自己的OKR时，出乎意料地遇到诸多困惑：

领导说要搞 OKR，但目标从何而来？

哪些内容适合放入 OKR，把待办清单录入是否就 OK？

OKR 条目一定要多吗？是否越多就显得越努力？

难度太高完成不了怎么办，是否在制定时就“放点水”？

OKR 的制定，在形式上，并非仅仅是召开几次会议，在目的上，也并非是为了输出一份计划。OKR 的制定，对于管理者是一种对齐认知的手段，对于员工是一种激发内在动机的方法，经过不断地碰撞、磨合，让目标更加公开、透明，让大家能够用心去感受工作的价值，最终为组织带来真正的价值。

想制定出好的 OKR，目标必须聚焦于团队的重点优先事项，必须具有较高的挑战难度，必须在团队可控范围内，我们将其总结为3C原则，分别是Concentrated-聚焦、 Challenging-挑战、 Controllable-可控。

聚焦 (Concentrated)

O的聚焦，了解组织的战略目标是什么，分析哪部分是需要由你或者你的团队来负责达成。回归事情本源思考，客观评估每个 O 能为组织带来的价值：

● 对组织战略有直接作用的目标优先级最高

● 对组织战略有辅助作用，或者能够支持团队愿景的目标次之 

KR的聚焦，KR 同样需要聚焦。首先 KR 不能天马行空，要对 O 形成强有力的支持。其次，KR 是关键结果，不是待办任务清单，聚焦结果，而不是陷入任务的细节。

想要解决这一问题，可以试试叮当OKR，保证目标层层分解，透明公开。管理者随时可以了解公司各项目标的进度，借助这张战略“地图”把控战略落地进程与方向；员工则在开展工作前就能明确各项工作的目的，确保工作方向的聚焦。

挑战 (Challenging)

很多企业引入 OKR 的目的之一，是希望牵引团队做出更多超出预期的成绩，让每个人更加优秀，所以 “OKR 不仅是跳一跳能够到的目标，而是要鼓励使劲地跳一跳”。

鼓励设定挑战目标，是要有与之匹配的土壤。我们可以从“为什么 KPI 做不到这点”来回答这个问题，未达成 KPI 时，员工会受到相应的处罚，人都是趋利避害的，有了这样的前提，员工会下意识地降低标准，以规避风险。

因此我们在推进 OKR 前，就要彻底打消员工的顾虑：一是明确 OKR 完成不了也不会被打板子，不做任何负向激励；二是 OKR 的达成率不与绩效挂钩，凡事以结果为导向，目标的达成如为公司带来价值，自然会为个人业绩添砖加瓦。

可控 (Controllable)

某个平台研发团队曾经制定了这样的 OKR：

O：构建全面的实验效果分析闭环能力

KR1：落地准实时指标计算能力，延迟控制在分钟级别。

这个 OKR 看起来很不错，但实际操作中，“准实时指标计算能力”依赖于大数据团队，而大数据团队由于有其他优先级更高的任务，无法提供足够的资源支持，导致 KR1 迟迟未能有进展。因此，要重视对 OKR制定环节的可控性分析，对于不可控的目标提前排除。

如何确保可控？

依赖关系评估：如何进行依赖关系评估？需要充分评估参与各方的职责、收益、贡献和替代性，根据以上因素确定己方在协作中是处于主导、均等, 还是配合地位。

配合地位：预估己方贡献度较低、可被替代或强依赖对方，则无需将此目标加入本团队 OKR 中。

均等地位：预估双方收益相当，责权对等，且己方不可替代。需要与对方达成共识， 通过会议决议等正式途径将目标列入双方 OKR，并建立沟通机制及时同步进展。

主导地位：预估己方收益最大，贡献度高，对目标有较大掌控力，可独立执行。此情况下可控性最强。

OKR 的逻辑起点，从开始便是组织的聚焦，逐层去影响到团队和个人。所以，并非把一群优秀的人放在一起，就自然能形成一支高绩效的团队。

在过往的实践中，OKR 已成为许多企业凝聚团队的有效手段之一。OKR 的意义不在于输出目标计划，更重要的是它能统一团队认知，挖掘出团队真正的能力。

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