在构建企业稳健发展的宏伟蓝图中，绩效管理体系无疑是至关重要的基石。

绩效管理体系就像是一个房子，房顶是为了支撑公司和部门的业务运作；地基是公司的战略和核心价值观，公司价值理念与价值导向，绩效管理方法论、流程与组织基础、信息平台。四根柱子是具体的绩效管理体系的内容，包括绩效指标体系，绩效管理制度、绩效管理程序和绩效监控辅导。

▲绩效管理体系

实际上，绩效管理就是通常说的“选-育-用-留”里的“用”，在一个复杂的、多人的系统里怎么用才能让“大家”这个力量汇聚到一起？

第一，要有一个绩效目标系统，若没有绩效目标系统，就形不成合力。第二，需要有一个制度系统，保证力都往一个方向使用。第三，要有工具、有程序去撬动它。整个过程，在池子里流的水要去管理。

所以绩效管理系统不是我们很狭隘的理解——给大家定一个KPI，然后到年底考核、发工资。它是一个从绩效的计划到绩效的辅导、评价的循环，还包括宏观系统（从公司大层面去考虑）和微观系统（从日常的运作去考虑）。

01绩效目标系统

绩效目标系统是从组织的战略出发，到组织策略目标和KPIs，再到部门业务重点和KPIs，岗位业务重点和KPIs，它是从战略到KPI，以战略绩效管理驱动战略实现，最终形成个人的目标计划，包括主管、员工以及下属的目标计划。制定绩效目标系统过程如下：

第一步要确定企业的战略目标，不仅包括财务目标，也包括在行业中的地位、竞争能力、市场份额、投资回报、企业品牌形象等，都是很重要的因素。不过，它需要保持一定的连贯性和稳定性。

第二步要确定公司的业务重点。根据战略目标，画一个鱼骨图来确定公司的业务重点，比如从产品开发还是从管理改进，还是市场领先等。鱼骨图跟平衡计分卡可以结合起来用。

第三步要确定KPI，我们说KPI是衡量企业战略实施效果和战略能力的，它是一个组织能力和效果的评价指标，目的是将企业战略转化为内部的能力和活动，建立一种不断增加企业核心竞争力和持续取得高收益的机制。

所以，在制定目标系统时，一定要避免都是传统的财务指标，因为传统的财务指标有非常多的局限性，只能反映短期的绩效，不能反映长期的绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程。

如何设定和确定绩效目标值？这不是上级强加给下级的，也不是下级说了算，而是一个自下而上和自上而下双方沟通达成共识的过程。

绩效目标沟通需要做到3个对齐，具体指目标对齐、思路对齐、理念对齐，对齐之后才能够帮助下属聚焦正确的事。

所以绩效目标系统不是一个死的、冰冷的数字，而是通过沟通，在目标制定过程中的深入做，而不是领导派一个任务，写一个数字。

02绩效责任系统

责任系统就是整个绩效管理的组织和责任体系，各级部门主管是第一责任人包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。

原因很简单，如果说绩效管理是人力资源管理的重要内容，人力资源管理最终的目的是要产生高绩效，所以责任不在人力资源部，而是在各级部门主管。我们讲真正责任到人，除了业务的要求以外，还有一个就是岗位责任。也就是说除了业务考核指标，有一个基于责任的指标，比如我们说干部有干部的使命和责任。

 03绩效制度系统

绩效的制度系统，主要是绩效的考核制度设计，对于中高基层人员需要分层、分类。

中高层是述职制度+KPI考核制度，落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据，促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。

总的来说，绩效的考核制度的设计要根据层级不同、岗位不同等来制定具有差异化的考核指标。在智能绩效系统中，针对不同部门、不同岗位、不同层级的员工，企业可以结合指标库设置多个指标分组，进行差异化的考核，让考核更科学。

<考核模块-指标库>

 04绩效执行系统

绩效执行系统作为微观层面的管理循环，其核心在于PDCA（计划-执行-检查-行动）的持续迭代。这一过程涵盖了绩效计划的制定、绩效辅导的及时跟进、绩效评价的客观公正、绩效诊断的精准深入、绩效沟通的顺畅有效、绩效改进的积极实施以及绩效成果的合理运用，形成了一个闭环的、可持续优化的正反馈系统。

在这个绩效执行系统中，中基层管理者要做好督导和执行的工作，要去记录、指导、支持、激励、合理评价、帮助下属，营造良好氛围，要做很多事情。

而对于高层管理者来说，他自己去做业务工作，还把自己当做一个独立贡献者，这是不行的。管理者一定要实现转型，从一个独立贡献者变成一个组织贡献者。当然，他要去做这些管理的事，需要有要求、有方法，有工具。

智能绩效可以帮助企业建立绩效执行有效的流程，通过目标设定、过程管理、考核评估与总结分析四个模块，做到PDCA四个关键动作，不仅助力企业实现战略目标的精准拆解与全员对齐，还加强了过程管理，确保员工考核评估科学且全面，使得每位员工和团队的努力都直接贡献于企业的战略成功。