2023年，理想汽车高调宣布“像素级学习华为”，全面引入了华为的PBC绩效管理体系。两年之后，创始人李想坦言：”学华为让组织效率提升，但也导致创新冗余度下降。” 随后，理想主动停用了PBC体系。

理想的探索并非个例。很多企业效仿华为PBC，却在模仿过程中遭遇文化排异、目标变形、激励脱节等困境，这就产生了一个很有意思的情况，为啥华为用30年淬炼的绩效管理体系，别的企业就用不了了？

事实上，华为PBC的有效运转，建立在四个基础条件之上，并且每一条都要满足：

● 公司战略目标和年度目标解码相对清晰；

● 管理层有能力帮助员工分解“承诺”目标；

● 员工对于自己的承诺目标很清楚用什么途径实现，每个人承诺的目标是可量化的；

● 承诺目标有配套的考核激励机制并能兑现；

如果一家公司尚未建立起清晰的目标管理逻辑，直接套用华为的PBC体系，难免会产生执行上的断层与不适。

这并不是PBC本身有问题，而是每家企业所处的发展阶段、管理基础和文化氛围各不相同。

因此我们更应关注的是：如何在自身条件的基础上，有选择地吸收华为PBC中的适用部分，而不是全盘照搬。

那么，企业在借鉴华为PBC时通常会遇到哪些问题？又该如何更稳妥地推进？以下几点总结，或许能为你提供一些思路。

一、目标的顶层设计出现逻辑错误，目标源头的解码就是形式主义

1. 很多企业的目标分类参考了平衡计分卡（BSC）的结构，但是缺乏平衡计分卡的不同维度的目标相互支撑的关联逻辑，财务、客户、流程与学习发展几个维度的目标各自为营，这是典型的在顶层目标解码不清晰。

如何解决？

✅绘制“战略地图”，建立“因为-所以”逻辑链

举个例子： 从最顶层的财务目标（如提升利润）出发，向下追问：

● 要实现这个财务目标，我们的客户应该如何看待我们？我们必须为他们提供什么价值？（如：成为以服务质量著称的公司）

● 要为客户提供这些价值，我们的内部流程必须做到什么程度？（如：建立极速客户响应流程、打造明星产品线）

● 要优化这些内部流程，我们的员工需要具备哪些能力和技术？（如：对客服团队进行高级沟通培训、引进新的产品设计软件）

所有目标都被一条清晰的逻辑线串联起来，每一个基层的学习发展目标都支撑着顶层的财务成果。将绘制好的战略地图在企业公开分享，让每个员工不仅知道自己的目标，更明白为什么有这个目标，自己的工作如何为公司做出贡献，极大地增强目标的认同感和驱动力。

智能绩效-基于目标地图板块进行战略制定

2. 华为的PBC里面目标有底线、达标和挑战的不同设定，但是很多企业没有搞清楚自己的基线，对这三个分类没有标准可言；

如何解决？

✅建立绩效基线：

● 底线目标（不合格）： 通常低于历史平均值或公司要求的最低标准。未完成则意味着绩效不合格。

● 达标目标（符合期望）： 应基于历史平均值或公司期望的合格线来设定。这是对一个合格员工的基本要求，完成即可获得相应的基本回报。

● 挑战目标（超越期望）： 应基于历史最佳水平、标杆企业的标准或需要跳一跳才能够到的创新高度来设定。完成挑战目标应获得额外的、有吸引力的激励。

智能绩效-目标分解设定门槛/目标/挑战值达到标准，企业基线清晰明了

二、目标的制定和分解完全是行政压制，分解的看似合理，但是没有逻辑可言

1. 目标向下分解较为简单和粗暴，多半是上级对下级的一刀切，没有对目标达成的实现办法与资源做详细的讨论，下属较为被动的接受目标；

2. 如果按照PBC的绩效管理逻辑。需要体现三个部分内容：结果目标（做什么/做到什么程度），团队合作（和谁一起做），执行措施（具体怎么做），但是我们很多企业只能知道第一个层面；

如何解决？

✅改变核心议题：不是“这个目标你必须接”，而是“要达成这个目标，我们一起看看需要什么和怎么做”。

在向下属分解目标时，上级必须引导一场围绕以下三个问题的对话：

● 我们如何理解这个目标？（确保对齐认知，而非简单传递数字）

● 实现路径有哪些？可能遇到什么挑战？（共同初步探讨可行性，激发下属思考）

● 你需要我（上级）提供什么支持？（资源、权限、协调、培训）

这场对话的关键在于上级角色的转变：从“裁判员”和“指挥官”变为“教练员”和“资源提供者”。

智能绩效-基于目标制定详细的行动计划，避免一刀切，结果目标，团队合作，执行措施清晰可见

三、绩效辅导手段单一，没有有效抓手去管理组织绩效的过程

1. 对于组织绩效，年度目标的制定和进度完成反馈及时性不够，对部门的指导不足，而公司各级月度经营分析会也达不到月度绩效过程纠偏的效果；

2. 对于员工绩效，管理者对员工的过程辅导普遍缺失，将日常工作与关键工作混淆，未固化成标准的管理动作，过程管理手段欠缺，不同管理者的执行效果差异较大；

3. PBC的生命力在于动态管理。很多公司将大量精力耗费在填表打分上，缺少深度沟通，这直接导致绩效管理沦为“填表仪式”；

如何解决？

✅“重辅导”，将绩效管理视为一个持续过程。

为管理者提供直观的“员工目标进度可视化看板”，实时展示关键目标的进展与偏差，使其快速掌握团队绩效态势。在此基础上，推行标准化、结构化的“管理者一对一辅导”，要求聚焦目标进展、障碍分析及资源支持，定期进行深度对话，确保辅导重心始终落在关键目标推进上，而非陷入日常琐事。

智能绩效-基于部门计划看板，及时了解员工完成进度，对于进度缓慢出现异常情况可及时介入，对员工进行辅导

智能绩效-基于数据中心，及时了解连续极差员工和绩效突变员工，管理者及时对员工进行辅导

四、绩效评价没有科学依据，绩效结果应用随意，大家对绩效全都是负面看待

1. 目标很多是事务型工作，容易让评价者产生近视心理，只看到评价这个时间段的员工表现，而没有拉通整个周期，造成员工内部心理失衡；

2. 在评价过程中缺乏关键事项作为支撑，待改进员工绩效改进落实效果未跟踪，存在流于形式的情况；

3. 激励机制不健全，完成高绩效目标的同时没有反应到个人收入与级别的变化；

如何解决？

✅企业必须构建一个客观、公正且激励有效的科学评价体系。

● 强化“关键事件记录法”，鼓励管理者和员工在日常例会/工作中，及时记录重大成果或待改进事例，为绩效评价提供扎实的事实依据，并将“绩效改进计划”作为强制性跟踪事项，确保反馈落到实处。

智能绩效-灵活制定总结复盘模板，绩效评价有理有据

● 确保绩效结果与薪酬调整、奖金发放、晋升发展等激励机制紧密联动，让高绩效员工获得实实在在的回报，从而重塑全体员工对绩效管理的信任与认同。

智能绩效-数据中心自动分析考核结果，透明公开，高绩效员工回报与付出成正比

绩效管理从不是复刻标杆的简单游戏，而是贴合企业自身发展阶段、文化基因的动态适配。从目标的清晰解码，到分解时的协同共创，再到过程中的有效辅导与科学评价，核心始终是 “合身” 二字。而【智能绩效】恰好为这份 “合身” 提供了扎实支撑，让体系落地更顺畅，助力企业在效率提升与创新保留间找到精准平衡。