10月22日，华为成功发布我国首个国产移动操作系统—华为原生鸿蒙操作系统，相信大家都被原生鸿蒙之夜刷屏了，这也是继苹果iOS和安卓系统后全球第三大移动操作系统。

从华为的成功中，我们不仅可以见证到一个科技巨头的不断崛起，更能深刻窥见华为背后的人才优势。

20年前的1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

那么，华为是如何打造出自己人才竞争优势的呢？

关注人力资本的投资回报率

经营人才，是华为的核心。那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。

1、试用期员工的底部管理

试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。 

2、入司1-3年员工的顶部管理

工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。

入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段。

怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？通过基于绩效贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。

3、员工退出机制的常态化

在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。

因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。

“三位一体”的组合拳

从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 

第一、  精准选才——人才的甄选与配置

选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是所谓的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。

华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 

第二、  加速育才——人才倍速成长机制

一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。  

在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力，华为把前线负责人召集在一起，由他们来编教材、当老师。带领学员进行全真的实战学习。

一般的企业如果没有这么强大的资源支撑，可以在实战中进行“训战结合”，也就是企业内的管理者对基层员工绩效过程的管理，从员工遇到问题，员工反馈问题，管理者帮助解决问题的流程中，理论和方法教育固然重要，但从实战中学习才是关键。

第三、高效激励——管好员工期望值

事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。 

华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。那么，华为是如果管理好员工期望值的呢？ 

首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是在考核中兑现A占10% ，B占40%，C占45%，D占5%的基本比例。对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。

一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”，从而激发员工的积极性。 

反观大部分许多企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 

总的来说，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多企业带来借鉴。让企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。