9月27日，国务院国资委召开的国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上，国务院国资委副主任王宏志表示，国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。国有企业到2025年必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。

01 什么是“末等调整”和“不胜任退出”？

"末等调整"是指企业在绩效考核体系中实行排名机制，被评为最后等级的人员将依据绩效考核结果进行相应的岗位调整。这些调整措施可能包括但不限于调换岗位、降职、免除现有职务或解聘等手段。

"不胜任退出"是指当员工在经过必要的培训或岗位调整之后，仍然无法满足工作要求时，企业依据相关的法律法规及公司规章制度，通过解除劳动合同的方式使员工退出企业的情形。

这一概念主要是为了应对员工长期无法适应岗位需求的情况，保障企业的正常运作并维护员工队伍的整体质量。

相比之下，"末等调整"更多地关注于解决管理层或员工的职位升降问题，而"不胜任退出"则是为了处理员工进出的问题。

02 如何落实“末等调整”和“不胜任退出”?

那么，应当如何进行末等调整？怎样实现退出机制？哪些管理者会被调整？又有哪些管理者要退出呢？

针对这些问题，国务院国资委的王宏志副主任给出了答案——“善用绩效考核结果”。

国有企业绩效考核制度的建立和实施，对推动国有企业加快转机建制，提高资产经营效率和管理水平、提升可持续发展能力、实现国有资产保值增值将发挥重要作用。

“末等调整和不胜任退出”作为绩效考核结果的运用，其根基必须是科学合理、透明且客观的绩效管理体系，可以参考以下三点实操：

 1 、设置三维综合的指标体系

坚持“少、精、准”的原则，确保干部人员考核具备客观性、系统性以及全面性，可以从“显性业绩、隐性素质、个性特征”这三个维度来设置相应的考核重点：

● 显性业绩：这一维度涵盖了经营效益、内部管理、客户服务、创新成长等考核要素以及指标。这些要素和指标能够直观地反映出管理人员在企业运营过程中的实际成果，是衡量管理人员工作成绩的重要方面。对国有企业分层分类的业绩考核，对商业类企业，应突出效益效率指标考核；对公益及保障类企业，则坚持经济效益和社会效益相结合，更为注重保障能力、保障质量、成本及社会效益考核；对战略竞争领域企业，则加强对研发投入、产业引领等指标的考核；对转型升级任务重的企业，则应加强供给侧结构性改革等指标的考核。

● 隐性素质：根据领导班子和管理人员所在单位岗位的特点有所不同。对于领导班子而言，重点体现为政治素质、团结协作、作风形象；而管理人员则突出体现好干部标准和国有企业领导人员20字要求。隐形素质是对国有企业承担的政治任务、社会责任进行科学评价的关键维度。

● 个性特征：主要依据在关键时刻、重大任务、重点工作中的现实表现等情况进行加减分。例如，对承担国家安全、行业共性技术或国家重大专项任务完成情况较差的干部人群，无特殊客观原因的，在业绩考核中予以扣分或降级处理。

通过构建这三个维度的考核指标库，将“一时”的表现与“一贯”的表现相结合，有助于从历史的、全面的、辩证的角度对领导班子和管理人员进行评价。

智能绩效-设置考核维度

2、通过绩效定级，科学甄别人才

在企业实际经营中，考核评价会涉及到几个现实性操作困难：

一是鸡尾和鸡头问题，组织内部人员的相对排序，谁比谁好、谁比谁差；

二是鸡头和凤尾问题，考核结果的跨组织可对比性，比如甲部门中的末等人员，放在乙部门可能比很多人能力强、贡献大；

三是末等和不胜任问题，末等是相对的差，有的机制下每年都强制必须有，那末等就不一定是不胜任。

结合上述三个问题，我们还是围绕着末等、不胜任这两个关键点，来考虑设计思路。无非是二者合一、二者分开，这两种做法。

1）以强制分布为核心的考核机制

● 末等 = 不胜任，强制分布的考核等次

实际上，强制分布的考核等次虽然存在诸多问题，但不可否认它是最易于执行且颇为有效的绩效考核方式。在强制分布比例的情况下，末等等同于不胜任，此时末等的比例设置就极具讲究。较为激进的企业会设置三档制，比例通常为271或者361。在人才管理方面，这类企业意图通过较高的人员流动性来维持组织的活力，像阿里巴巴、华为（需要注意的是华为并非三档制，但末位流动率很高）就是典型的例子，不过大多数国有企业很难做到如此激进。

如果相对保守一些，可以设置五档制，在比例设置上重点把控头部、上半区、末等这三个原则。例如，A档人员比例一般不超过20%，A + B档人员比例不超过50%（上半区）；D + E档的比例不低于5%（力度较低），E档比例不低于1%。在这种比例设置下，将基本称职D档也纳入调整范围，这样用于“末等调整和不胜任退出”的空间就会更加宽裕，同时不胜任退出的政策能够有效地得到贯彻执行。由于E档的比例不高，即使有人员从该档退出，对整体的影响也不会太大，可操作性就比较强。

智能绩效-强制正态分布

● 末等不完全等于不胜任，部分强制分布、部分定性的考核等次

公务员考核便是采用这种思路，在企业中我们可以有更大的操作空间。就像很多企业会在ABC等次前面添加一个S，用来表示那些表现远超预期的人员一样，我们也可以设置一个“不胜任”的等次，专门针对那些表现特别差的人员。基于这种思路，我们可以设置一个“四 + 一”的考核等次。

常规的等次设置为、良好、称职、基本称职这四档，并采用强制分布的方式明确各等次的比例，例如为20%，基本称职为5%或者10%。同时，我们再单独设置一个不胜任的等次，不强制规定其比例，但明确其条件要求，只要达到这些条件就进行评价。在这种方式下，末等并不一定等同于不胜任。简单来说，末等每年都会产生，需要进行常规化的调整；而不胜任则是达到标准才会判定，并且一旦达标就要进行相应处理。

2）非强制分布的考核等次机制

除了强制比例分布之外，还可以根据管理者的表现进行非强制等次分布的绩效考核评价。

● 根据得分形成等次

依据绩效目标的完成情况进行打分，根据分数划线来对应不同的等次。90分以上为A等次、80 - 90分为良好B等次，70 - 80分为称职C等次，60 - 70分为基本称职D等次，60分以下为不称职E等次。这种方式相对客观，直接根据管理者的实际工作成果进行量化评价，能够较为清晰地反映管理者的绩效水平。例如，央企的优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个档次就属于这一类型。

智能绩效-分数区间分布

● 直接定性评价等次

此外，还可以直接定义各个等次的标准，然后根据管理者的实际表现情况，对其进行绝对的考核评价。

 3、绩效结果认定，要有双向沟通的反馈机制

绩效结果确定后应由员工确认自己的绩效结果，同时为不认可自己绩效结果的员工提供申诉通道，让员工充分表达自己的意见，并给予及时合理的反馈，最终达成绩效结果共识。这也是国央企经营绩效分析报告的关键一环。

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