任正非曾称：“我们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效管理上升到战略高度去。绩效考核的目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放到合适的岗位上，保证每个人的能力能够实现绩效目标，通过个人绩效目标实现完成公司总体目标。” 

那么绩效管理作为人力资源管理中一个很重要的内容，它到底是什么，又该如何识别并做好管理？

很多人对绩效管理到底是个什么、应该怎么管，还是有很多概念上的不清晰以及方法工具上的欠缺。结果，一方面大家都在追求高绩效，另一方面绩效结果却不如人意。

01绩效管理，不是结果而是持续的过程

IBM郭士纳讲：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”他注重的是引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。

华为任正非有一段关于绩效管理的话，他说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。” 

不同的企业对绩效管理都有不同的看法，但是归根结底很多东西都是一样的：绩效管理要注重过程，要跟战略协同、匹配，要去激发员工，要去共同成长。

简言之，绩效管理是为了获得高绩效。

那么，高绩效是什么？

如图，横坐标是绩效水平，纵坐标是员工比例，一般来说呈正态分布。员工考评有ABCD，A是高绩效，B和C的是中间部分，D则是绩效水平靠后的部分。不过，绩效管理的目的不是区分ABCD，而是通过绩效管理能够让大家的绩效整体往前移，都得到提升，或许ABCD的比例不变，但是每个人的绩效水平都提升了，这才是绩效管理的目的。

在绩效管理过程中，员工可以通过智能绩效的计划功能，对自身的任务进行盘点，可以清楚的知道当前任务的状态，全盘把握自身工作重点与方向；管理者通过对过程数据的监测、员工阶段性的反馈，帮助员工总结出更优的工作方法和策略，进行相应的辅导，提升每个员工的绩效水平。

<智能绩效-计划板块>

02绩效管理的意义：把人和事结合起来

一个好的绩效管理对组织和下属双方都是有意义的。

对于被评估人来说，绩效管理的意义既能够明晰工作方向和绩效目标，同时绩效管理讲究的是一种及时、持续、公正的绩效反馈，在这个过程中不断地去调整、修正，通过反馈、面谈、讨论，改进计划和发展方向，采取行动去解决问题以达到更好的绩效。

对于组织来说，实现组织制定的绩效目标，就能够实现组织的战略目标。管理者通过了解每个下属的绩效贡献，工资调整、职位调整就有了依据。

所以绩效管理的意义不只是说提供有效的工资、调薪职位调整的意义，它还有更多的意义。

绩效管理要达到的目标如下：

1、落实公司的战略目标，满足客户需求；

2、通过绩效管理的牵引导向去落实公司的核心价值观；

3、能够形成一个好的机制，使得内部处在激活状态，干部和员工永不懈怠；

4、创造一种价值评价、价值分配的体系，让奉献者得到合理的回报；

5、创造一种员工的自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出的机制。

所谓的绩效是业务运作过程中所表现出来的状态和结果。因此，状态是一种绩效，结果也是一种绩效，它是可以通过客观的考核和主观评估出来的，并不完全都是客观的考核，主观的评估也很重要。

其实，影响绩效的因素有很多，包括组织、技术、人、工具、IT技术、人文环境等。针对这些因素，更要强调的是组织绩效。其中一些因素是怎么影响组织绩效的，怎么构建组织氛围，怎么明确职位要求......都要搞清楚。

总的来说，绩效管理的意义是把人和事结合起来。

▲企业价值链管理整体框架

03组织绩效管理，以组织能力为导向

企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效。组织绩效管理的团队，有大有小，可能是三、五个人，也可能是三、五百人。组织绩效管理，需要做四方面的工作：

▲组织绩效管理

第一，战略规划和解码，核心就是要了解组织的KPI和优先工作重点。因为只有优先工作重点明确，才能够设立好与之相应的组织绩效规划。

KPI衡量的一定是一个组织的能力，而不是个人的能力，个人的不叫KPI叫PBC（个人绩效承诺计划）。

组织的KPI是组织能力的一个表现，比如供应链有供应链的能力，包括存货周转、质量、制造费用、仓储物流周期等等。

第二，组织绩效目标的执行和监控层，它包括月度、季度的审视，通过指标的完成情况去解决问题、推动落实，并调整下一周期的目标以及重新配置资源等等。

管理者可以通过智能绩效的指标分析表，随时查看各考核周期中，各部门或团队的指标完成情况，并结合去年同期或上一周期指标数据制定目标值和分配资源，使目标既在合理范围内，又具有一定挑战性。通过推动团队目标实现支持企业目标达成。

<智能绩效-指标分析>

第三，组织绩效评估，主要是组织的绩效测评，包括KPI的测评，主管年度述职（主管的PBC评价）。

第四，评估结果应用，就是根据组织的绩效和主管的绩效去决定团队的绩效比例（ABCD），决定主管加薪、组织的奖金包等。

这四个板块是组织绩效的一系列内容，体现了组织或者部门的能力。

04个人绩效管理，以责任结果为导向

个人绩效管理更注重的是一个管理过程，它不仅仅是绩效评价，还包括个人PBC的情况。通过双向沟通，进行目标制定，然后是绩效的执行和辅导，执行的评价以及反馈的过程。

 ▲个人绩效管理

实际上，个人的绩效目标制定就是个人的PBC，也就是包括个人目标的分解、设定。包括主管在内，每个人都有PBC，都是通过一个部门的目标分解和个人目标设定之后形成绩效执行辅导（日常辅导、中期回顾、PBC刷新、关键时间记录），这之后就是评价和反馈。

需要强调的是，个人绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

所以对每个人来说，我们既要盯着个人绩效，也要盯组织绩效，甚至组织绩效更重。这样就不会形成个人自扫门前雪——个人的绩效很好，整个组织的绩效一塌糊涂。可以看出，个人绩效管理强调的是责任结果导向；组织的绩效管理更多的是强调能力的提升。

个人绩效管理的责任结果导向，不仅从量上，还要从有效上来看，量就是产出，产出就是贡献，所以华为说苦劳不是功劳，要有效（产出）才行。因此，责任结果是岗位应当承担的。通俗来讲，狗抓老鼠的事情不是不能做，你首先要把狗的事情做好，把狗的职责完成。

个人绩效评价就是基于岗位职责体现出来的，最终体现在为客户创造价值、为客户创造有效服务，目的性是很清晰的，它不是苦劳是功劳，而功劳有没有是客户说了算。

简言之，个人绩效评价不能以能力为导向，要以提高客户满意度为目标，建立责任结果导向。

绩效一定要从组织和个人两方面切入，如果没有组织的一套系统，个人是很难得到保障，这样也很难建立一个正的反馈系统。同时，我们要强调的是注重组织绩效，因为有好的组织绩效，才会有好的个人绩效。

欲善其事，必先利其器，智能绩效贯穿目标制定—执行计划—绩效考核—复盘总结全流程，保证绩效管理闭环，助你科学评估员工贡献价值，有效提升组织绩效管理能力。