近两年OKR绩效管理模式开始成为热门，越来越多的企业开始在内部尝试推行。但是OKR成功运营并获取正向收益，不是简单照搬过来就可以，而是需要系统性地支持，包括：管理水平、管理工具、公司文化、公司上下信息透明度、以及对所照搬工具的理解深度等。

因此，本文整理了推进OKR管理时常见的痛点与经验总结，希望能够对企业推行OKR管理有所启发：

1.OKR繁多，提炼不足

OKR管理本质是目标管理，目标管理本质是将公司资源聚焦在关键实现路径上，以期尽快达成目标。因为管理精力是有限的，OKR管理过程跟踪与结果评价是一套复杂系统，因此管理层只关注关键项目即可，日常工作不必事事罗列，OKR应提炼。

但各事业部提炼不足，那么，在提供OKR模板给各事业部时往往限制O在3个以内，每个O下的KR在5个以内，通过模板强制各事业部提炼目标。

2.OKR描写不规范

其不规范体现在两方面：

（1）描述不完整，只提了我要做什么，没有写达到什么目标；

（2）不可衡量；①即无考核指标，可量化的要尽量提炼出考核指标；②考核指标不唯一，每个重点KR应是唯一考核指标，不然若多个指标，只完成其中部分指标，如何衡量KR完成情况？

OKR撰写规范

（1）O的撰写规范即Objectives，目标。本质是所在岗位的使命、职责，迎合公司战略本年度业务需要，拆解出来的本年目标。撰写范式：O=what(动词+名词）+why(动词+名词），举例：提升新激活设备数，以提升用户规模。容易犯的错：没有why，只要我要做what。

（2）KR的撰写规范即Key Results，关键结果。本质是对O的目标拆解，即如果实现目标，需要做的一件件事儿，分别是什么考核指标。撰写范式：通过（路径），实现（可衡量结果）。

举例：通过扩展渠道，实现日新激活设备数20万。这里容易犯的错：①只写了我要做什么，没有写要达到什么；②描写了要达成的目标，但不可衡量；③要达成的目标已量化，但量化指标不唯一。

这里有些岗位的工作无法量化，但一定是要可衡量，量化是衡量的一种，也可以是其他衡量方式，如在约定的时间内完成一件事儿等。如果KR中就是有很多指标，那一定是提炼不够，部分指标可以是举措（Project）的衡量指标。

3.KR与O“牛头不对马嘴”

KR是对O的拆解，对于可量化的指标，需审核OKR的合理性，KR是否是达成O的关键路径。

最有效的方式是KR指标与O指标之间是否可公式化表达，那么易判断KR对O的影响程度；事业部内部需要关注，下一层组织的OKR是否是对上一层组织目标的拆解，保证目标一致性，这是OKR管理的重要原则。

应保持OKR的透明性（有些公司核心OKR属机密，那么起码应保持上下级间OKR的透明性，我认为最好是直接领导与间接领导的OKR透明），使组织明确自己OKR对公司战略的贡献，保障方向不走偏。

其目标值是否合理。目标值的设定需要既有完成的可能性，又有挑战性，对于核心指标，可以复盘目标值，复盘目标制定的逻辑性合理。