最近几年，越来越多的企业开始流行开经营分析会。还纷纷学习华为的“经营分析会机制”。

为什么要开？大多数企业的回答是：“华为开，我们也得开”“老板说要管得更细”“要看报表找问题”。

但很少有企业认真思考：经营分析会究竟是什么？企业真正需要的是什么样的分析？

 企业为什么要开经营分析会？

不是因为华为，而是因为PDCA。因为，目标管理需要闭环，而闭环必须有分析作为支撑。

任何有效的目标管理系统，本质都是一个PDCA循环：

P（Plan）：设定目标

D（Do）：组织执行

C（Check）：评估结果

A（Act）：优化调整

而很多企业之所以目标定了却“无感”，执行了却“无果”，不是因为没定目标，而是因为在“Check”环节没有真正做经营分析。

因此，经营分析会，不是一个独立于目标管理之外的流程，而正是“C”和“A”的核心机制。没有分析，就没有判断；没有判断，就没有调整；没有调整，目标体系就成了空转。

虽然目前越来越多企业都在开经营分析会，但效果普遍不佳，存在以下问题：

● 报数据，不讲问题。汇报者将大量数据一项项念过去，却缺乏清晰的逻辑框架，没有对比、没有洞察，只是在“展示现象”，而不是“发现问题”。

● 讲过程，不谈成果。大量时间花在“我们做了什么”上，流程、动作、活动一大堆，却没人问：“我们到底达成了什么？为什么达成？为什么没达成？”

● 信息割裂，难以决策。市场讲市场、销售讲销售、财务讲财务，互不交集，各自为战，没有统一的价值坐标系，也缺乏共同的分析逻辑和决策判断标准。

那么企业的经营分析会怎么开，才能真正有用？下面就让我们从几个关键角度切入：

首先得是一套逻辑。在很多企业中，目标是按照一套逻辑拆解的，经营分析却是另一套报表逻辑、部门逻辑、流程逻辑。

这种割裂直接导致：目标的推进和经营的分析脱节，管理复杂度很高，组织协同失效，资源错配，反馈无效。

要解决这个问题，必须做到——经营分析的逻辑结构与目标拆解保持一致。

01 ｜ 用同一套“战略 → 杠杆指标 → 关键行动”的逻辑框架

目标是怎么拆的，分析就怎么做。比如目标是提升客户留存率，拆解成：

- 杠杆指标：30天活跃率、客户成功响应时效

- 关键行动：上线提醒系统、优化服务流程

<智能绩效—目标地图实现逐层拆解>

 <智能绩效—行动计划关联杠杆指标>

那分析也要围绕这几项展开：

- 留存是否提升了？节奏是否正常？

- 指标变化说明了什么？是哪项行动带来的？

- 哪些动作有效？哪些没效果？

这样，高层看得懂，中层能聚焦，一线有感知。逻辑统一，信息才不混乱，反馈才能闭环。

02 ｜ 建一个统一的分析模板

建议用目标拆解的结构，直接设计成分析模板：

这样就能让大家说的是一套语言、盯的是一个方向，开的是一场“经营会”，而不是“轮流汇报会”。

03 ｜ 每个分析动作都指向目标的推进效率

经营分析不再是部门汇报各自的“亮点/难点”，而是回答一个统一的问题：“我们朝着目标，走对了吗？走快了吗？用力准了吗？”

因此，会议的焦点也要转向：

- 哪个关键路径正在失效？

- 哪个指标变化预示风险/机会？

- 哪个行动该调整、该强化、该终止？

这才是真正“有用”的经营分析会：逻辑一致、聚焦目标、引发决策。

04 ｜ 明确经营分析会的核心结构

一个高质量的经营分析会，必须包含以下五个核心内容：

● 目标进展：关键战略目标的完成情况（如增长、利润、客户数等）

● 核心指标：支撑目标的关键指标（如转化率、人效、毛利率、交付周期等）

● 因果分析：哪些变量推动了进展，哪些产生了偏差，背后的逻辑是什么

 <智能绩效-进度实时追踪>

● 资源使用：现有资源投放是否精准，有无浪费或错配

● 优化建议：下阶段的改进方向、重点突破点、资源再配置计划

05 ｜ 四个季度的经营分析会必须有所侧重

企业经营是一条动态曲线，不同时期面临的目标状态、信息状态、资源状态都不同，因此，四个季度的经营分析会必须各有侧重，否则就容易“错焦点、慢响应、空调整”。

因为目标管理是一个“动态推进 + 实时修正”的过程

● 一季度刚启动，要聚焦目标合理性和路径规划

● 二季度进入执行期，要关注节奏是否跑偏、资源是否错配

● 三季度是冲刺期，要判断成果来源是否真实可持续

● 四季度是收官期，要做系统性复盘，提炼组织能力和增长方法

所以，每个季度的经营分析，不仅是“看数据”，而是回答阶段性最重要的问题

06 ｜ 做到”问题导向、逻辑驱动、跨部门协同

➢ 分析会不是工作汇报，而是决策讨论，是“共识+判断+调整”。

● 所有汇报都应围绕“问题+原因+建议”

● 所有分析都应基于指标变化而非主观描述

● 所有行动都要能追溯到对目标的影响

➢ 目标管理和经营分析的关系：战略落地与推进的“双轮驱动”

● 角色分工：一前一后，一设一调

目标管理：明确“我们要做什么、做到什么程度”

经营分析：判断“我们现在在哪、离目标差多远、为什么差、怎么追”

● 逻辑结构：一套体系，两种应用

两者都应基于“战略目标 → 杠杆指标 → 关键行动”这套拆解逻辑

目标管理用于计划与执行，经营分析用于监控与优化

● 运行节奏：一定多调，动态闭环

目标设定多在年初，但分析需贯穿全年

分析结果反过来影响目标策略、行动路径和资源投放

● 核心价值：一个定方向，一个保方向

目标管理帮助企业统一方向、聚焦资源

经营分析帮助组织识别偏差、及时修正、优化路径

● 系统协同：语言统一，机制对齐

若两者逻辑不统一，组织就容易“两张皮”：设的目标没人看，分析的数据不知为什么。如果逻辑统一，组织内就能实现“一个系统说话、一个目标发力”。

一句话就是：目标管理定方向、建路径，经营分析做判断、促调整；两者贯通，才能形成真正的战略执行闭环。

而蓝凌叮当【智能绩效】系统可依托数字化能力，将 “战略目标→杠杆指标→关键行动” 逻辑框架嵌入系统，转化为可落地的数字化工作流，通过自上而下的拆解逻辑，在目标地图板块中将企业经营目标逐层转化为部门绩效目标，再细化到员工个人绩效目标，并最终形成个人绩效计划。

管理者可站在经营全局视角实时追踪计划进度，让目标执行过程一目了然。而过程中的数据反馈能够帮助管理者迅速察觉执行偏差，及时调整策略，推动目标与业务发展紧密契合。让企业学会在分析中追问“为什么”、在调整中紧扣“如何做”，将目标和经营分析真正拧成一股绳。