叮当OKR落地实操详细指南

为更好地帮助企业使用「叮当OKR」进行OKR管理落地，我们针对初次推行OKR管理的企业制作了完整的「OKR实施指南」。

经过和大量不同类型的企业进行OKR实施共创后，我们总结出了企业实施OKR的4个阶段，以及在对应阶段需要注意的事项供大家参考。

Part 1. OKR启动阶段

预计准备时长：1周

1、老板、高层管理人员学习OKR理念及价值

老板、高层带头做OKR是OKR能否在企业里正确、顺利落地的关键。学习OKR的理念和价值是为了让老板、高层在了解OKR的理论知识之后，结合公司自身的情况，明确OKR可以给公司带来什么改变，解决什么问题？不能解决什么问题？

2、明确负责OKR实施的负责人，确定OKR的实施规则

在公司内明确一个专门负责OKR实施的人，由TA来为过程和结果兜底，一般推荐由老板或HR来负责，负责人也可以组建OKR实施团队，一起推动OKR实施落地，这也需要负责人及团队已全面学习并理解OKR，确定负责人后应尽快确定符合公司情况的OKR实施规则，为公司的OKR实施指明方向。(如需采购外部培训，可拨打电话：0755-33942806转2，咨询叮当OKR培训服务)

3、通过开会/钉钉公告/邮件等形式进行全员告知

● 通过钉钉日程会议，邀请参与人员，举行OKR启动会

● 通过钉钉公告，群发OKR启动公告通知

● 通过邮件，群发告知OKR启动通知

这个动作类似一个项目的启动仪式，有助于提高员工的参与度，并且传递公司的重视度，让员工了解OKR的成功实施需要每个人的努力。

4、全员学习

由于OKR被引入国内已有一段时间，并且很多公司已成功实施OKR，所以市面上不同的教材和理论内容存在部分偏差，第一次学习建议全员统一进行，可由老板或HR来做全员培训，也可以采购外部培训。(如需采购外部培训，可拨打电话：0755-33942806转1，咨询叮当OKR培训服务)

常见的周期类型为“季度”的OKR周期的参考实施流程：

Part 2. 制定OKR阶段

时间: OKR周期第一周

OKR制定的两种模式：

1、自上而下制定OKR

1）老板/高层/管理员在叮当OKR里创建好公司级的OKR

2）部门主管可以在对齐公司级OKR的基础上，拟定部门的OKR，并组织部门成员围绕目标进行讨论确认

3）每个员工根据团队的OKR设定自己的OKR

4）部门主管和员工就员工个人OKR讨论并确定

2、自下而上制定OKR

1）每个员工在周期初设置个人的OKR

2）在员工设置目标后一周内，主管一对一的跟员工沟通、调整OKR

3）再在部门会议中讨论确定部门OKR

4）在全员会议向每位员工传达公司OKR

5）所有的OKR通过叮当OKR系统进行设置、跟踪和管理，并且与上级目标对齐

OKR制定需注意的问题：

1、在目标设定之前，先明确公司的使命，确保目标没有偏离公司的使命；

2、注意目标不能设置太多，一般建议一个公司一个周期内的目标不要超过3个；

3、KR一定是可衡量的，符合smart原则。（smart原则：明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性）。

Part 3. OKR跟进/复盘阶段

时间: OKR周期第2周——OKR周期最后1周

建立OKR跟进周会制度

每周一或每周五的OKR周会前，大家可以通过叮当OKR的四象限看板，更新自己的OKR进度、本周任务、未来计划、影响目标进展因素，必要时对OKR进行调整并重新对齐，对于需要协调其他员工的任务事项，可以@他人，方便其他同事知晓进度。

对于管理层的OKR，我们建议以月为维度，以会议的方式进行进度追踪，查看目标完成情况，判断风险，甚至必要时对OKR进行及时调整并重新对齐。

Part 4. OKR打分与回顾阶段

时间: 下一个周期的第一周

1、全员打分

到了打分时间，系统内会出现“需要评分的OKR”提醒，督促员工主动评分，注意在前期的培训中需要明确打分不与薪资挂钩，才能公平客观的体现团队目标达成情况。

对于高分OKR，需要思考达成的关键因素是什么？是否有可以总结的经验和方法，是否是因为目标设置过低；

对于低分OKR，需要思考KR是否有问题，是否需要资源支持？是否是工作方法存在问题，重点在分析原因。

2、以团队为单位沟通复盘

复盘内容包含了对该周期OKR执行情况和目标本身，小范围复盘可以加深大家对OKR的理解，同时在下个周期的OKR制定和执行上可以有所收获。

● 复盘会建议内容:

1、个人OKR复盘：员工对个人的OKR完成情况做评价总结

2、部门OKR复盘：部门负责人介绍和公示部门OKR的评分结果和完成情况，并总结经验和复盘，对于一些疑难问题，可做专项讨论。

3、全员会复盘

老板向全员总结上个周期OKR完成情况，并同步下个周期工作重点内容，可以是开大会的形式，也可以是公告、邮件等方式进行传达公司层面的复盘总结。

4、找标杆、树典型

1、奖励那些敢于挑战自我，愿意深度思考，成绩突出的员工；对于表现不如意的员工，要帮忙分析原因，要让大家明白，OKR不是考核，而是一套聚焦重要目标，帮助我们发现问题，持续改善的管理模型，激励员工挑战更高的目标。

2、表彰OKR完成优秀的员工，以鼓励的形式促进OKR在团队内的良性循环。