“35mm”是杭州的一家精品咖啡馆，在文青中很有影响力。85后创始人吴宁是浙大毕业生，曾在外企做码农，为爱转行，现在专注从事咖啡行业。在角色换位过程中，吴宁看到了“老板”和“打工人”之间的隔阂，并试图填平它。在这个20人的90后团队，他启用了全套数字化工具，包括源自硅谷的OKR，试图激发每个人的满足感和成就感。

打造有温度的组织文化氛围，和公正透明的平台

35mm咖啡员工目前有20多人，最大的28岁，最小的23岁，清一色的90后。90后渴望被认可，要求平等相待，要有成长的感知。如何响应90后对企业文化的新诉求？

35mm的创始人吴宁这样说：

我起初认识不足，假定只要没有特殊情况，伙伴就会跟着我干很久，后来发现不是那么回事。跟80后很不一样，90后不能假设他们天然会在你这里干很久。90后对公平性特别敏感，公平的前提是透明，首先需要彼此看见，否则很难真正建立信任。只要踏实做事，就得有好的回报，多劳多得，这涉及激励机制。

软件专业背景让我养成了系统思维，对市面上先进的工具比较敏感，2015年钉钉刚面世没多久，我就开始用了。通过钉钉的考勤、审批、日志、项目、知识库这些基础功能，每个人干得多或少、干得好或坏、思考得深或浅，互相清晰可见。

我们分5个班次，除了早晚，有3个不同时段的中班，大家都喜欢上（10:00~18:00）这个班，情有可原，但行业性质决定了早晚班很重要，怎么协调？一是保证公平，伙伴轮流上各种班，二是晚班缩短1小时（16:00~23:00），三是不同班次发放对应的工时补贴。

各种因素交错，我们的薪资变得复杂，包括：基础工资、岗位工资、绩效、奖金、提成、补贴等……基本定薪规则有8项，津贴补贴有7项，薪资激励有6项。以前手动算，很难算清楚，漏算了对账伤和气，后来启用“智能薪酬”，关联钉钉的考勤等数据自动算，一算就准，省了很多事。

就这么一项一项地推，我们实现了深度数字化。通过“智能人事”，每个人从入职的第一天起，入转调离的数据一路跟着他走。伙伴不是“工具人”，评价标准不只是业绩，我们使用“智能绩效”，从业绩、态度、沟通和能力四个维度，全面评价每一个人，既确保公司往前发展，也帮助伙伴成为更好的自己。

我的老本行依旧有用，我用低代码开发工具“简道云”自建各种应用，帮助自己、也帮助团队工作得更轻松、更愉快，其中有个“权益积分”应用很受欢迎。伙伴每干一件份外的好事，都能申领积分。比如，伙伴外出探店，带回想法和建议的，有奖励。我们鼓励学习，看一本书奖励30分。积分可以换礼品，也可以换假期，180分换1天，有个伙伴去年攒了1300多分。

智能人事+智能绩效+智能薪酬让团队有了透明、公平的制度，权益积分则让组织变得有温度、有弹性。每个人都带着业务洞察、带着成长意识、带着主人翁的姿态工作，个人的状态和心情、团队的氛围和能量都变得很不一样。

OKR推动我们在公司发展的盲区激发更多灵活性和创造力

权益积分相对碎片化，相比之下，OKR（目标与关键成果法）是套系统性的方法，它能够把我们每一位伙伴的目标联动起来。这两年OKR在国内火了起来，这个事我2015年就开始做了，当时通过看书学习英特尔、谷歌的做法，伙伴们在Excel上操作，填好后发邮件同步，很麻烦。去年钉钉推出了OKR工具，我们就转了上去。

这套理念我在外企工作时也接触过，促成每个人带着目标去工作，并发挥主观能动性寻找达成目标的方法。你可能会认为，一家20人的咖啡店何必大费周章。其实不然，咖啡店是典型的服务行业，高度个性化，KPI最容易失灵。不说别的，咖啡拉花拉得好与坏，这个事纯粹取决于伙伴个人的内在想法，KPI就管不了。

张勇说，海底捞的KPI很难设，如果考核翻台率，员工动作会变形——员工会不会变着法地赶客人快点走？咖啡馆也一样，如果考核卖多少杯、营业额多少，很可能会走错路，甚至带来灾难。

当前咖啡行业内卷严重，我们如果追求营业额，最直接的办法就是拼命做外卖。这带来两个问题：一是伙伴们变成装杯、打包的机器，会越来越不快乐。二是公司必须持续补贴，利润越来越薄。这种情况下该怎么办？我决定把营收的健康度作为第三季度OKR的一个O（目标）。围绕这个O，第三季度减少外卖补贴，营业额短期有所下滑也就在所难免。但更深层次的思考是，我们坚信，我们不仅是卖饮品的，咖啡馆作为“第三空间”的价值将长期存在，我们最需要做的，是在这个空间里更好地服务顾客，追求长期主义。

刚开始推OKR的时候，团队内部有抵触，嫌麻烦。有目标感的伙伴会认为，目标在他心里，何必非要写下来？没有目标感的伙伴不知道该写什么，无所适从。其实，OKR不仅是制定目标、拆解关键结果，它的价值还在于彼此对齐、产生协同，对个体、对团队都有显著的好处。

在制定、对齐OKR的过程中，我们碰撞出了很多火花。一位主管根据我的O1-KR3，提出了她的一个O：“带动伙伴思考如何提供更加自然温暖的服务，给顾客更好的体验感受”。对应两个KR：

KR1：组织开展一次服务分享会，和伙伴探讨服务。

KR2：充分探讨顾客潜在需求，利用团队合作落实1~2点。

粗一看比较空，实际上含有大量可落地的思考。看看这位伙伴OKR的关键词：自然温暖、分享会、潜在需求。服务要“自然温暖”，“潜在需求”要挖掘，服务经验要“分享”，每一项都是很好的客户洞察和管理洞察。如果刚好其他伙伴也想办服务分享会，他们可以拉通协同。

OKR不是制定了就完了，它需要配套机制保障落地。比如，怎样评估“把更有温度的服务传递给客户”？我们有值班经理，他可以根据自己的观察，捕捉每个伙伴有温度的服务，通过钉钉记录并发起审批，门店主理人批准了就算数。

不可能所有好的服务都被看见，基于信任，每个人都可以自己填写。有个伙伴制定了一个O：“每个月跟客人多沟通几次”。他可以根据实际沟通情况，在OKR里填写，只要主管认可就有效。

OKR能关照到标准化之外的个性化，覆盖KPI的盲区，而个性化是伙伴的快乐源泉，是企业的创新动力。我在O1-KR2里提出了精细拉花，本意是把现有的拉花图形做得更精美。有个伙伴主动提出，他想开发更有难度的拉花。我们有套技术参数，根据这套参数调制的咖啡品质稳定过硬，有个伙伴根据我的O2，提出要另外研发一套参数。多好啊，大家的自驱力和创造力被激活了！

叮当OKR实现了对组织中每一个人的切实赋能，激活同伴，使我们团队的工作及协同变得更加富有成效。