很多HR和管理者反映，绩效管理两种情况比较难处理：

一种是根本就没有绩效，每年评估就靠感觉，直接主管大致看一下团队每个人的表现，根据印象和好感度来打分，老板根据主管的评分来判断；另外一种是在用或想用OKR机制，但是不知道怎么处理绩效的问题，都说OKR跟绩效不挂钩，也跟KPI冲突，那到底要不要考核，怎么考核？

第一种情况，重点根本就不是绩效本身，而是先把业务目标和工作流程梳理清楚，先有工作成果再谈绩效。今天想要重点探讨的是第二种情况，OKR机制下，到底该如何去做绩效管理。同时，在文末为你介绍，如何通过工具高效实现，将OKR与绩效管理结合放大效能🔍

 01 绩效的重点在于目标达成

很多管理者说的绩效，大多数情况下指的是“绩效考核”。

初衷都是好的，制定一套标准，把钱分给真正有能力、有业绩的人，淘汰跟不上的团队。但是在实际执行中，过于注重“考核标准”，而忽略了“绩效”本身。

结果就是，团队没有被激励，反而各种抱怨：工作压力大、公司发奖金不公平。

管理者可能没有搞清楚绩效管理的本质是什么。

首先来澄清几个概念。“绩效考核”和“绩效管理”不能混为一谈。

何为绩效？在德鲁克先生的著作中，绩效等同于成果。“管理的唯一权威就是成果”、“使组织产生绩效就是管理”…… 绩效是产出、是成果。

绩效管理，则是一个更大维度的系统，它是基于组织的战略目标，包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核（评估）、绩效反馈与改进的全过程。

如果说绩效是成果，那绩效管理就是围绕成果的一系列思考与动作执行，包括要拿到什么样的成果？如何拿到成果？如何评估成果？等等。

绩效考核，只是绩效管理的一个阶段与过程。也就是如何评估和考核成果。

很多管理者都在一个误区中：绩效考核就等于绩效管理。

于是，年初急着给各个部门分派指标，A部门1000万，B部门1500万，C部门粉丝要做到50万……然后让HR部门做一套考核标准出来，年底按照这个来发奖金。貌似指标分配下去，团队就能自然完成，年底就自然而然拿到奖金了。

如果经营管理这么简单，老板只需要年初上几天班，年末来发钱就好了。

公司做绩效的最终目的，是为了通过激励达成更高的成果。所以，重点在目标达成，而不是考核。先把蛋糕做大，才是如何分蛋糕的问题。

02 用OKR，把“蛋糕”做大

如何做出蛋糕并且把蛋糕做大？这就是要通过目标管理来达成的事情了。

很多人难以理解OKR与绩效激励的关系，因为几乎所有书籍中都提“OKR与绩效考核解耦”的话题。

引用《绩效使能：超越OKR》书中的内容来展现，会让你瞬间明白，所谓“解耦”，其实是说，在完成度层面。也就是说绩效考核，不能完全和OKR完成度挂钩。

从上面的图中可以看出，OKR属于“价值创造”一端，也就是做大蛋糕，形成自闭环。而绩效评估，评估的是什么呢？是执行OKR之后得到的产出，而不是OKR的完成度。

通过目标的共创制定、执行、复盘，得到一定的产出，产出进入到评估体系，再从公司整体战略、预期开始，全面评估某个部门或某个人的产出，从而得出最后的结果，进入价值分配的环节。

举个例子，某部门年度的OKR之一是与业绩相关的，销售额为1500万，所有人都认为这是一个很有挑战性的目标，年底完成了800万，如何来做绩效评估呢？需要看一下整个公司的业绩、利润情况，评估这800万的贡献值，如果发现这800万属于全公司业绩最好的了，而且拿下了一个战略级客户，依然可以评A。

如果常规的绩效评估方式，800万除以1500万，完成率53%，对应考核级别，可能会评B或C。

两者的根本不同在于，OKR的聚焦点在于如何达成目标，绩效考核的聚焦点在于考核。

但是，OKR和绩效考核也不存在冲突问题，因为是两个维度的事情：一个是价值创造，一个是价值评估。

OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化和评分。

OKR反而是可以促进绩效达成的，帮助每个人拿到更高的绩效。因为它会在目标拆解、过程跟踪和复盘上面下功夫。

可以说，OKR是促进绩效达成的重要工具。

 03 OKR机制下的绩效考核

终究还是要解决最初的那个问题，就是OKR机制下如何去做绩效考核？

首先澄清，尽管OKR提倡和考核解耦，但是并不是说公司就不需要一套绩效考核系统，这是两套系统，而且是可以相互支撑的。

目前国内实践OKR的公司，大致有三种处理办法。

第一种是完全解耦的。OKR只是用于目标的制定、跟进和复盘，考核完全是另外一套系统，比如360评估。

举个例子，年初各个部门根据公司级的目标去拆解定目标，这个目标不管定多少或者定成什么，都不会作为绩效考核的那个指标标准，但是从目标开始就要思考实现路径是什么，还要接受老板和其他部门的质询，说明这不是一个随便定的目标。

目标制定结束就是日常的周、月跟进，季度复盘。半年进入考核周期，考核评估的流程是：自评、互评、上级评，最后公司根据所有人的表现情况，进行横向拉齐，确认最终的绩效等级。

这个过程跟一般的考核流程有什么不同？一位人力负责人这样说：“其实在整个评估的工作流上没什么不同，不同在于理念不同，原来的绩效考核是领导说了算，就会出现一个情况，唯上是从，不管事情对不对，都是领导说的对。这种360度的评估，只有真正把事情做好了才能拿到好的评价，因为不是领导一个人打绩效了。”

除了这点，还有另外一个很大不同是，对结果的滞后性综合评估，而不是单纯评估完成度。为什么团队不敢定高目标？在于考核的是完成度，目标越挑战，完成率就可能越低，这就是风险，员工本能会规避这种风险。

这种评估方式对于组织的开放性、协同性有一定要求，大多数公司就选择了第二种考核方式，OKR与绩效考核部分结合。OKR里面的一些目标或者评分进入到考核系统，设置一定的比例。

比如，个人的OKR之一是完成100人的新人招聘目标，这个可能也是年底的考核指标之一，比例占到考核总系数的30%。还会有其他维度的考核指标，比如价值观、协作性等。年底考核，会对比一下100人的目标完成率，参考整体OKR取得的成果，进行综合评估。

这种方式更容易被大多数公司接受，因为对于原来的考核体系没有太大变革，算是个平稳过渡。但是，如果目标实施与辅导过程做不好，很容易回到原来的考核思维，只去关注100人的数字指标，忽略人才质量。

还有第三种方式，OKR基本等同于考核绩效指标。这种方式完全是披着OKR的外衣，干着考核的事情。最终发现，很难把一套先进的工具落地下去，徒增团队的工作量和抱怨，还会把责任推到工具身上，工具又有什么错呢？

至于前两种方式，该如何选择，这要根据企业自身情况去判断，适合自己的就是最好的。

本文转载自舵舟（ID：duozhou0010）

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作者：王娟

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在目标板块，管理者可以通过OKR，激励员工制定具有挑战性的目标，聚焦于价值创造，让目标上下对齐，利出一孔。同时，通过目标实施和过程管理，对OKR进行反馈和改进，实现目标的动态管理。

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在考核环节，则可以结合量化指标、行为价值观指标等，还可以将OKR取得的成果作为其中一个考核指标，聚焦有效的价值产出，让企业在冲击高目标的同时，精准衡量员工价值。