OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

1.团队OKR制定

团队成员通常是在一次集中会议上采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，整个过程共分为4个步骤：

（1）团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及不足，并给出建议工作方向。介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解。

（2）接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1~2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1~2条团队OKR。

（3）团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR，形成最终的团队OKR。

（4）团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管审批。如有必要，可结合上级主管的意见进行相应增补，并再次召集讨论会。就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR。

2.个人OKR制定

只有当团队目标和个人目标结合使用时，团队的绩效表现才能达到最佳水平。员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，具体步骤如下：

（1）首先员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿；

（2）然后将个人OKR录入到公共的OKR系统平台，以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论；

（3）其次邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论，以确认是否有遗漏和不当的地方；

（4）最后，结合他们的意见，刷新个人OKR。

3.公示OKR

公示并不只是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。

公示在公司OKR系统上，每个人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR。

通过了解别人的OKR，就可以清晰地评估出自己的OKR与别人相比，是在目标上更有野心了还是更保守了，方向是一致的还是有偏离的，再与当事人沟通探讨，就会进行自动修复。

4.执行OKR

当有了关键结果后，要围绕具体目标分解任务。每项关键结果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

关键结果（KR）负责人作为项目经理来调动企业资源和组织协调大家，并与企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

在实施OKR时执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。通常是一周或一个月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR在做检查时考虑的因素要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。可采用OKR系统协助实施，方便以后追溯全过程。

5.沟通与打分

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分， OKR的打分有多种形式：0~1、1~5、1~10、1~100。

OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是0.6~0.7分。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。

6.激励员工

OKR不能与绩效、奖金挂钩。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

7.循环往复

如此循环往复，在执行过程中可查看是否有必要改进关键结果（KR）。在这里要切记可以调整的是关键结果，而不是目标。目标不能调整，措施和方法可以不断完善。同样关键结果的设定和调整也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。